מנכ״ל Shopify על המסחר, הניהול והחברות שנצטרך לבנות מחדש

בריאיון רחב על מהפכת סוכני ה־AI, טובי לוטקה מציג תפיסת עולם שחורגת הרבה מעבר לקניות באינטרנט. הוא מדבר על המעבר מרכישת מוצרים להשלמת משימות, על מודלים עסקיים שיצטרכו להצדיק את עצמם מחדש, על עובדים שמנהלים משאבי AI ועל חברות שנדרשות להתחרות בגרסה שעוד לא נבנתה שלהן. דרך הדברים שלו אפשר להבין מה עשוי להשתנות ביחסים בין לקוחות, מותגים ופלטפורמות.

איך הייתם בונים את החברה שלכם אילו התחלתם היום?

אחת האמירות המעניינות בריאיון עם טובי לוטקה, מייסד ומנכ״ל Shopify, מגיעה דווקא כשהוא נשאל על האיום התחרותי על החברה. בתחילת כל שנה, הוא מספר, הוא מנסה להבין איך היה בונה Shopify טובה יותר אילו היה מתחיל היום. את יתר השנה הוא מקדיש לניסיון להפוך את החברה הקיימת לדומה יותר לגרסה הזו.

זו אמירה פשוטה לכאורה, אבל היא דורשת תרגיל מחשבתי שרוב הארגונים מתקשים לבצע בכנות. כדי לדמיין את החברה שהיית בונה היום, צריך לרגע להניח בצד את המוצר שכבר פיתחת, את המבנה הארגוני, את ההשקעות, את מקורות ההכנסה ואת ההנחות שהפכו אותך למצליח. ואז צריך לחזור למציאות ולהסתכל על הפער בלי להסביר מדוע בעצם אין צורך לסגור אותו.

בעידן סוכני ה־AI, התרגיל הזה מקבל משמעות מעשית מאוד. אם לקוחות יכולים להעביר לעוזר אישי חלק מתהליכי החיפוש, הבחירה והרכישה; אם יזמים יכולים להקים עסק עם פחות ידע מוקדם ופחות משאבים; ואם צוות קטן יכול להפעיל יכולות שבעבר דרשו מחלקות שלמות, חלק מההיגיון שעליו נבנו חברות מתחיל להשתנות.

לוטקה מסתכל על התהליך הזה מנקודת מבט מיוחדת. Shopify מספקת תשתית לעסקים שמתחילים עם רעיון, לצד עסקים שכבר פועלים בהיקפים גדולים. הוא רואה גם את הקושי לפתוח עסק וגם את המורכבות שנוצרת כאשר עסק מצליח. לכן השיחה איתו נעה כל הזמן בין שתי שאלות: כיצד הטכנולוגיה מורידה חסמים בפני מי שרוצה להתחיל, וכיצד היא מאיימת על מי שכבר בנה יתרון.

הפער בין Shopify לאמזון, שבו נפתח הריאיון, הוא דרך טובה להיכנס לשאלות האלה.

אמזון ו־Shopify: שתי תפיסות מסחר, שתי תגובות לסוכני AI

המראיין מציג את ההבדל בין פתיחותה של Shopify לסוכני קניות לבין החסימה של סוכן חיצוני בידי אמזון. לוטקה לא נשמע מופתע. מבחינתו, זהו ביטוי נוסף להבדל ותיק בין שתי תפיסות של מסחר.

אמזון, בתיאור שלו, היא הדיגיטציה של חנות הכלבו: מקום מרכזי שאליו מגיעים כדי למצוא כמעט הכול. הכוח של המודל הזה נשען על רוחב המלאי, עומק ההיצע והיכולת לרכז את הקנייה. Shopify מייצגת מסורת אחרת: עסקים עצמאיים, מותגים בעלי זהות, יזמים עם מוצר וסיפור משלהם.

לוטקה אינו מציג את ההבדל כתחרות בין תפיסה נכונה לתפיסה שגויה. הוא מתאר שתי דרכים לארגן מסחר. ההבחנה הזו חשובה, משום שהיא מסבירה מדוע אותה טכנולוגיה יכולה להיראות לחברה אחת כהזדמנות ולחברה אחרת כאיום.

פלטפורמה שמרכזת את גילוי המוצרים, את דירוגם ואת הקנייה מעוניינת לשמור על שליטה בחוויה. סוכן חיצוני עשוי לשנות את סדר הבחירה, לדלג על ממשקים ולצמצם את השפעתם של מנגנוני ההמלצה והחשיפה שלה. עבור תשתית שמטרתה לעזור לסוחרים למכור במגוון ערוצים, אותו סוכן עשוי להיות ערוץ הפצה נוסף.

המראיין מעלה גם את עסקי הפרסום של אמזון כהסבר אפשרי להתנגדות לסוכנים. כאן כדאי לדייק: לוטקה אינו מאמץ את ההסבר כקביעה חד־משמעית, ואף אומר שאינו מכיר את התחום לעומק. הוא מדגיש בעיקר את הצורך של פלטפורמות מרכזות לשמור על שליטה, ומכיר בכך שחלק מהפעולות של סוכנים, ובהן הפעלת דפדפן והתחזות לפעולה אנושית, מעוררות שאלות אמיתיות.

המשמעות האסטרטגית שאני לוקח מהדיון הזה היא שהתגובה של חברה ל־AI חושפת משהו עמוק על העסק שלה: באיזה חלק מתהליך הלקוח היא מייצרת ערך, ובאיזה חלק היא תלויה כדי לשמר את הכנסותיה.

אם העסק תלוי בכך שאנשים יעברו דרך מסך מסוים, ייחשפו להצעות מסוימות או ישקיעו זמן בהשוואה, סוכן שמקצר את הדרך מערער אותו. אם העסק מרוויח כאשר הלקוח משלים את מטרתו, קיצור הדרך יכול דווקא לחזק אותו.

החנות המקוונת היא חלק מהעסק. המסחר צריך לעבוד גם מחוץ לה

זו גם הסיבה שלוטקה מבקש להרחיב את האופן שבו חושבים על Shopify. החנות המקוונת היא החלק הנראה לעין: המקום שבו הסוחר מעצב את המותג, מציג את המוצרים ומספר את הסיפור שלו. אבל המסחר כבר מתקיים גם ברשתות חברתיות, בנקודות מכירה ובאירועים פיזיים. תפקידה של Shopify, לפי התפיסה הזו, הוא לאפשר לעסק למכור בכל המקומות הרלוונטיים.

מכאן, החיבור לסוכנים כמעט מתבקש. אם לקוח רוצה לקנות דרך עוזר אישי, Shopify רוצה שהמוצרים של הסוחרים שלה יהיו נגישים גם שם, ושאפשר יהיה להשלים את העסקה בצורה טובה.

עבור מותגים, הדבר מעלה שאלה רחבה יותר משאלת התנועה לאתר. במשך שנים השקענו ביצירת יעד דיגיטלי שאליו נביא את הלקוח. כעת צריך לחשוב גם על יכולתו של העסק לפעול כשהמפגש מתרחש במקום אחר: האם המוצרים מובנים? האם המידע מלא? האם התנאים ברורים? האם אפשר לבצע את הפעולה בלי לחזור שוב ושוב לממשק שתכננו?

האתר ממשיך להיות נכס חשוב, במיוחד לביטוי זהות, לבניית אמון ולהעמקה. לצדו, מתפתחת חשיבותה של תשתית עסקית שמסוגלת לשרת ממשקים שהמותג אינו שולט בהם.

מרכישת מוצר להשלמת משימה: איך סוכנים משנים את הקנייה

הדוגמאות של לוטקה לשימושים בסוכנים ממחישות עד כמה השינוי עשוי לחדור לתוך תהליך הרכישה עצמו.

הוא מתאר לקוחות שמבקשים עזרה בהקמת חדר כושר ביתי. זו אינה בהכרח שיחה שמתחילה בשם של מוצר. היא יכולה להתחיל במטרה, בתמונה של החדר, במגבלות מקום ובשאלה מה בכלל כדאי להכניס אליו. הדוגמה השנייה היא פעילות לסוף השבוע עם הילדים: למצוא פרויקט, להבין מה נדרש עבורו ולהזמין את כל הרכיבים כך שיגיעו בזמן.

אלה דוגמאות לשינוי ביחידת הביקוש. הקנייה מתארגנת סביב משימה שלמה, שבתוכה המוצרים הם רכיבים.

בקנייה רגילה, חלק גדול מעבודת התיאום מוטל על הלקוח. הוא צריך לתרגם רצון לרשימת מוצרים, להבין אילו רכיבים חסרים, לבדוק התאמה, להשוות חלופות ולוודא שהכול יגיע בזמן. סוכן יכול לרכז את העבודה הזו. הוא מחבר בין תכנון לפעולה ובין כמה החלטות קטנות לתוצאה אחת.

לוטקה אומר שהוא רואה דרך סוכנים יותר רכישות מחושבות ובעלות ערך הזמנה גבוה. לצד זאת, הוא מדגיש ששיעורי הצמיחה נמדדים מבסיס התחלתי נמוך, ולכן האחוזים כשלעצמם אינם בהכרח מלמדים הרבה. זו הבחנה חשובה: יש כאן סימן להתנהגות מתפתחת, לא הוכחה לכך שרוב המסחר כבר השתנה.

מידע על התאמה, מגבלות ואספקה הופך לחלק מהיכולת למכור

מבחינת קמעונאים, הכיוון הזה מחייב מחשבה אחרת על מידע מוצר. תיאור שיווקי משכנע ותמונה איכותית לא בהכרח יאפשרו לסוכן לדעת אם מוצר מתאים למטרה. הוא עשוי להזדקק למידות מדויקות, לתנאי שימוש, למידע על תאימות, לפריטים משלימים, למגבלות ולזמני אספקה אמינים.

למשל, אם הלקוח מבקש להקים פינת אימון בדירה קטנה, המערכת צריכה להבין גם מה נכנס לחדר, מה אפשר לקפל, מה מתאים לסוג האימון ומה עלול ליצור רעש. היכולת לענות על השאלות האלה יכולה להשפיע על הבחירה יותר מעוד משפט כללי על איכות המוצר.

מכאן גם נפתחת אפשרות מסחרית מעניינת: עסק יכול לעזור ללקוחות להשלים משימות שקודם היו מורכבות מדי, במקום להתחרות רק על רכישות שכבר תוכננו. אם הסוכן הופך פרויקט מסובך לנגיש, הוא עשוי ליצור ביקוש שלא היה מתממש בלעדיו.

לוטקה עצמו מבחין בין השלב שבו טכנולוגיה עוזרת לנו לבצע טוב יותר פעולות מוכרות לבין השלב שבו נוצרים שימושים שלא היו אפשריים קודם. בעיניו, אנחנו כבר מתחילים לראות סימנים לשלב השני.

עוד לא מנויים לניוזלטר שלי?
בכל שישי מהדורה טרייה של השראה דיגיטלית, מהלכים חדשניים, ניתוח מגמות צרכניות עסקיות וטכנולוגיות ועוד. להרשמה.

מעבר להתייעלות: AI כהזדמנות ליצור ביקוש וערך חדשים

הדבר מתחבר לתפיסת העולם האופטימית שלו. לאורך הריאיון הוא חוזר להבדל בין סביבה שבה כולם מתחרים על מה שכבר קיים לבין סביבה שבה אפשר ליצור הזדמנויות חדשות.

כאשר ארגון אינו רואה אפשרות לצמיחה, האנרגיה מופנית להגנה: הגנה על תקציב, על לקוחות, על עמדה ועל גבולות אחריות. כאשר מופיעה יכולת חדשה, אפשר להפנות חלק מהאנרגיה ליצירה. לוטקה מתאר את ה־AI כפתיחה של מרחב אפשרויות רחב במיוחד, כזה שמאפשר לשאול מחדש איך מוצרים ושירותים צריכים לעבוד.

זו עמדה אישית מובהקת שלו. הוא מביע ביטחון רב בכך שהתועלת מהטכנולוגיה תהיה גדולה מנזקיה, ואף מציג עמדה נחרצת מאוד ביחס לסיכונים קיצוניים. אין צורך לאמץ את מידת הביטחון הזו כדי להבין את התובנה הניהולית שבדבריו: ההנחות שלנו לגבי העתיד משפיעות על סוג הפעולות שנהיה מוכנים לבצע בהווה.

ארגון שמסתכל על AI רק דרך חיסכון צפוי לחפש בעיקר אילו משימות אפשר לבצע בזול יותר. ארגון שמסתכל גם על הרחבת האפשרויות ישאל אילו לקוחות ניתן לשרת כעת, איזה שירות אפשר להציע ומה הפך סוף־סוף לכדאי כלכלית.

שתי השאלות ראויות. הבעיה מתחילה כאשר שאלת ההתייעלות תופסת את כל מרחב הדיון.

ייעוץ זמין ואבות־טיפוס מהירים: חסמי הכניסה ליזמות יורדים

אצל יזמים, הרחבת האפשרויות מקבלת ביטוי מיידי. לוטקה מזכיר שיזם צריך להתמודד עם מגוון עצום של תחומים. גם כאשר הוא מגייס אנשים, עליו להבין מספיק כדי להגדיר את העבודה ולהעריך את התוצאה.

הוא מביא נתון מסקר עבר בקרב משתמשי Shopify: כמעט 80% מהנשאלים אמרו שיש בחייהם מישהו שיכול להשיב לשאלה יזמית בתוך 24 שעות. הפרשנות שלו מעניינת יותר מהמספר. בעיניו, זה עשוי לשקף הטיית הישרדות: האנשים שהצליחו להקים עסק הם לעיתים קרובות אלה שהייתה להם גישה לעזרה.

AI יכול להרחיב את הגישה הזו. הוא מאפשר לשאול שאלות בסיסיות בלי מבוכה, לבחון רעיונות, להבין מונחים ולבנות ניסיון ראשון. הוא אינו מבטל את הצורך במומחיות, במיוחד בהחלטות בעלות השלכות משפטיות או כספיות, אבל הוא עשוי להפחית את המרחק בין חוסר ידע מוחלט לבין היכולת להתקדם ולבקש עזרה מדויקת.

לוטקה מתאר זאת כחלק מהבטחה רחבה יותר של המחשב. עבור מתכנת, מחשב היה תמיד מכונה שניתן לתת לה יכולות חדשות. עבור רוב האנשים, האפשרות הזו הייתה מוגבלת למה שמישהו אחר כבר בנה עבורם. היכולת לתאר צורך בשפה רגילה ולפתח סביבו פתרון מקרבת יותר אנשים לחופש שהיה בעבר נחלתם של בעלי מיומנות טכנית.

זהו שינוי חשוב גם בתוך ארגונים. עובד יכול לבדוק רעיון, להמחיש תהליך או לבנות אבטיפוס לפני שגייס צוות שלם. בכך יורדת העלות של בירור השאלה אם בכלל כדאי להמשיך.

אבל האפשרות הזו אינה הופכת לתרבות ארגונית מעצמה. כאן הריאיון עובר משאלות על מסחר לשאלות על הנהגה.

לפני שמבקשים עוד כוח אדם, בודקים מחדש את העבודה

לוטקה חוזר למזכר שבו הגדיר שימוש טבעי ומתמשך ב־AI כציפייה מעובדי Shopify. בין היתר, נדרשו צוותים לבדוק כיצד אפשר לתת מענה לצורך באמצעות AI לפני בקשה להרחבת כוח אדם.

המשמעות העמוקה של הדרישה היא שינוי נקודת הפתיחה של דיון במשאבים. כאשר עולה עומס, קל לתרגם אותו מיד לבקשה לעוד אנשים. הדרישה להתנסות ב־AI מחייבת קודם לבדוק את מבנה העבודה: מה באמת צריך לעשות, מה ניתן לשנות, מה אפשר להאציל למערכת ומה עדיין מחייב שיקול דעת אנושי.

חשוב גם לשים לב למגבלה של המסר. העובדה ש־AI מסוגל לבצע פעולה אינה מוכיחה שהוא מסוגל לשאת באחריות הכוללת לתהליך. כדי לקבל החלטה טובה צריך לבחון אמינות, עלות בקרה, חריגים ואיכות התוצאה. הערך בגישה של לוטקה הוא בחובת הבדיקה, לא בהנחה שהתשובה תמיד תהיה אוטומציה.

אימוץ AI הופך לתרבות דרך ציפיות, הערכה ותגמול

נושא השימוש ב־AI נכנס גם לשאלות בהערכת עובדים. לוטקה מתאר כיצד עצם הופעתה של שאלה כזו מעבירה מסר: זו יכולת שהארגון מצפה לפתח. הוא אף מסייג שאינו יודע אם השאלה עדיין מופיעה בנוסח ההערכה הנוכחי, ומסביר שלדבריו ההתנהגות כבר הפכה לחלק טבעי מהעבודה.

עבור מנהלים, יש כאן שיעור על האופן שבו תרבות נבנית. עובד מבין מה חשוב לארגון דרך השאלות שנשאלות שוב ושוב, דרך מה שמקבל משאבים ודרך ההתנהגות שמוערכת. הכרזה על חשיבות ה־AI תתקשה להשפיע אם כל מנגנוני הניהול ממשיכים לתגמל עבודה בדיוק כפי שהתבצעה בעבר.

עם זאת, מדידה של מספר השימושים בכלי עלולה ליצור פעילות שאין לה ערך. המדד המעניין הוא מה השתפר בעקבות השימוש: האם נבדקו יותר חלופות, האם זמן ההמתנה התקצר, האם איכות השירות עלתה והאם נוצרה יכולת שלא הייתה קיימת.

לוטקה מחבר את התרבות הזו גם לאופי החברה שהוא רוצה לבנות. הוא מאמין שחברות צריכות להיות שונות זו מזו, ולהבהיר למי הן מתאימות. מי שמתנגד עקרונית לשימוש ב־AI יתקשה, לתפיסתו, להצליח בחברה שבה הסביבה כולה מאמצת אותו באופן עמוק.

אפשר להתווכח עם הנחרצות הזו, אבל היא מציפה שאלה ניהולית אמיתית: עד כמה ארגון מוכן להגדיר את צורת העבודה העתידית שלו, ועד כמה הוא משאיר אותה בגדר העדפה אישית.

כיוון משותף ואוטונומיה: איך מקבלים החלטות כשהמציאות משתנה

לצד הציפיות הברורות, לוטקה מתאר חופש נרחב בהחלטות היומיומיות. הוא אומר שאינו פועל באמצעות תוכנית שנתית, אלא מנסה ללמד אנשים כיצד להעריך את המצב ולהחליט מהו הצעד הבא הנכון. הכוונה המשותפת אמורה לאפשר לצוותים להתקדם בלי תלות צפופה זה בזה.

אין בכך הוכחה שתכנון שנתי מיותר לכל חברה. Shopify פועלת בהקשר מסוים, והגישה של לוטקה קשורה גם לאישיותו ולמעמדו כמייסד. אבל האמירה מחדדת הבדל בין תכנון שמייצר כיוון לבין תכנון שהופך להתחייבות לשמר הנחות ישנות.

כאשר יכולות משתנות במהירות, היתרון עשוי לעבור לארגון שיודע לעדכן החלטות בלי לאבד את מטרתו. כדי שזה יקרה, העובדים צריכים להבין את ההיגיון של ההחלטות, ולא רק את רשימת המשימות.

מי ישלם לסוכנים, ועל איזה ערך?

בהמשך מגיעה שאלת הכסף: מי יממן את הסוכנים, ומה יהיה המודל העסקי שלהם?

המראיין מציג ציפייה שלפיה סוכנים יקבלו נתח מהעסקאות שהם מביאים. לוטקה מקרר את ההתלהבות סביב האפשרות לגבות בקלות 2% מכל עסקה. הוא מזכיר שחלק גדול מעמלות התשלום כבר מיועד לגורמים אחרים, ושבמערכת הזו פועלים לעיתים במרווחים של נקודות בסיס, כלומר מאיות האחוז.

זו הערה חשובה לכל מי שמסתכל על היקף המסחר הכולל ומכפיל אותו בעמלה עתידית. כדי לגבות עמלה, צריך להסביר מי ישלם אותה, איזה ערך נוסף הוא מקבל ומאיזו הוצאה קיימת הכסף עשוי להגיע.

סוכן שמביא לקוח חדש יכול אולי להצדיק עלות רכישה. סוכן שמנהל משימה מורכבת עשוי להצדיק מנוי מהמשתמש. שירות שחוסך כסף באופן מדיד יכול לבסס את התמחור על חלק מהערך שנחסך. אלה אפשרויות שונות, עם מערכות תמריצים שונות.

לוטקה אינו טוען שיש כבר תשובה סופית. הוא מזכיר תשלום מצד המשתמש, תמחור לפי שימוש והכנסות מעסקאות, ומאמין שהערך המשמעותי שייווצר יאפשר למצוא דרכי גבייה.

הגישה הזו משכנעת ברמת העיקרון, אבל השאלה מי משלם אינה רק עניין פיננסי. היא משפיעה על נאמנות המוצר. אם הסוכן אמור לפעול לטובת הלקוח, אבל עיקר הכנסתו מגיע מספקים שמבקשים לקדם מוצרים, נוצר מתח שצריך לפתור בתוך המוצר ובכללי הפעולה שלו.

פרסום דרך סוכנים: המלצה ממומנת עלולה לערער את האמון

לוטקה חוזר למתח הזה בדיון על פרסום. הוא אינו סבור שמנגנוני גילוי וקידום ייעלמו. עסקים ימשיכו להזדקק לדרך להגיע ללקוחות, במיוחד עסקים צעירים שאיש עדיין אינו מכיר.

הבעיה, מבחינתו, מתחילה כאשר המשתמש מאמין שהסוכן מייצג אותו, בעוד שהבחירה מושפעת מתשלום שאינו ברור לו. במקרה כזה, ההכנסה עלולה לפגוע באמון שעליו השירות נשען.

בפרסום מסורתי, המשתמש יכול לעיתים לזהות את המודעה ולהחליט כיצד להתייחס אליה. כאשר סוכן מגיש המלצה אחת, או כבר מבצע את הרכישה, הבחנה כזו נעשית מורכבת יותר. לכן שאלות כמו גילוי נאות, הסבר להמלצה והפרדה בין שיקולי התאמה לתשלום מסחרי הופכות לחלק מעיצוב השירות עצמו.

האם סוכני הקניות יגלו מותגים קטנים או יחזקו את הגדולים?

לצד האמון, לוטקה מודאג מאפשרות של ריכוז הביקוש אצל החברות הגדולות. האינטרנט אפשר לעסקים קטנים למצוא קהל שאוהב מוצר ייחודי. אם סוכנים יסתמכו שוב ושוב על אותם מותגים מוכרים, חלק מהגיוון הזה עלול להיפגע.

זו שאלה שראויה לתשומת לב של כל מותג קטן: כיצד מערכת תוכל להבין עבור מי אתם הבחירה הנכונה, גם אם אינכם הבחירה המוכרת ביותר?

התשובה עשויה לדרוש בהירות רבה יותר לגבי ההתמחות, הוכחות לאיכות, מידע מפורט על התאמה וביטוי מדויק של היתרון. ככל שהמלצה מבוססת על צורך מסוים, מתחדדת החשיבות של הידיעה למי המוצר מתאים במיוחד.

אסטרטגיית הצמיחה של Shopify: להרחיב את הפעילות, גם בעמלה נמוכה יותר

גם תפיסת הצמיחה של Shopify קשורה לכך. כאשר לוטקה נשאל אם הוספת יכולות AI תאפשר לחברה לגבות אחוז גבוה יותר מהפעילות, הוא אומר שהיה מעדיף אחוז נמוך יותר על בסיס פעילות גדול יותר.

המדד שהוא מדגיש הוא צמיחת הרווח הגולמי בדולרים. אפשר להגיע אליה באמצעות הגדלת הנתח מכל עסקה, ואפשר להגיע אליה באמצעות הרחבת מספר העסקים והיקף הפעילות.

הבחירה השנייה מתיישבת עם המשימה שהוא מייחס לחברה: להפוך יזמות לאפשרות נגישה ונפוצה יותר. הוא מספר ששעת הפסקת הצהריים המקומית היא הזמן הבולט לפתיחת עסקים ב־Shopify, נתון שהוא מפרש כרגע שבו אנשים מנסים להפוך אפשרות מקצועית חלופית למשהו ממשי.

מכאן גם העניין שלו בצמצום החיכוך בתחילת הדרך, כולל אפשרות שסוכנים יסייעו בהקמת עסק בפלטפורמה. חברה שמרוויחה מהצמיחה העתידית של לקוחותיה יכולה להצדיק השקעה רבה בשלב שבו הם עדיין כמעט אינם מייצרים הכנסה.

עבור מנהלים, זו הזמנה לבדוק מה בדיוק מנסים למקסם. לעיתים העלאת המחיר ללקוח קיים נראית כמו המסלול הישיר לצמיחה. במקרים אחרים, הפחתת העלות והמורכבות מאפשרת לקהל חדש להצטרף, או ללקוחות קיימים להשתמש בשירות בהיקף גדול יותר. אין כאן נוסחה אוניברסלית, אלא בחירה אסטרטגית שצריכה להתאים לכלכלת המוצר.

שני יזמים וסוכני AI יכולים להתחרות בחברה גדולה

ומעל כל אלה נשאר האיום שמישהו אחר יבנה פתרון טוב יותר.

לוטקה מתאר מתחרה אפשרי בדמות שני אנשים במוסך, עם גישה למערך של סוכנים. זהו דימוי שממחיש כיצד היתרון של חברה גדולה עשוי להצטמצם בחלק מהמשימות. צוות קטן יכול לבנות, לבדוק ולשנות בקצב גבוה, בלי לשאת את כל ההתחייבויות והמורכבות של המוצר הקיים.

ל־Shopify יש יתרונות משמעותיים, ובהם לקוחות, ניסיון ותשתיות. במקביל, אותה מערכת צריכה לשרת עסק שנפתח בהפסקת צהריים ועסק גדול עם דרישות מורכבות. הצלחה יוצרת גם אילוצים.

לכן תרגיל הבנייה מחדש מתחילת הריאיון כל כך רלוונטי. המטרה היא לזהות את הפער לפני שהלקוח או המתחרה מנסחים אותו היטב. לוטקה מדגיש שהשקעות עבר עלולות להקשות על השינוי, ושלעיתים צריך לוותר גם על דברים שהחברה עצמה בנתה.

היישום המעשי למנהלים הוא לדמיין שירות אידיאלי תחת היכולות של היום, ואז לבחון מה מונע מהארגון להתקרב אליו. חלק מהפערים יהיו טכנולוגיים. אחרים יהיו קשורים למבנה תמריצים, לבעלות על תהליכים או להגנה על מקור הכנסה.

השאלה הזו נוגעת גם לספקי תוכנה: כמה מהערך שהלקוח מקבל נובע ממומחיות ומאחריות אמיתית, וכמה נובע מהקושי שהיה בעבר לבצע את העבודה? כאשר הטכנולוגיה מצמצמת את הקושי, צריך לבסס מחדש את הערך.

הסוכן האישי של לוטקה: הערך נוצר מחיבור מידע והיכרות מתמשכת

בסוף הריאיון, לוטקה מציג דוגמה אישית לאופן שבו הוא משתמש בסוכנים. הוא מספר על מערכת מחשוב מקומית בביתו, שמאפשרת לו לעבוד עם מידע שאינו רוצה להעביר לשירות חיצוני. המערכת נעזרת בארכיון הדיגיטלי שלו, ביומן ובנתונים נוספים, ומבצעת מחקר והכנת תדריכים.

באחת הדוגמאות הוא מספר שהצליב נתוני דופק עם פגישות כדי לזהות אילו מהן מלוות ביותר מתח. הדוגמה משעשעת בהקשר של השיחה, אך הערך הרחב יותר נמצא בחיבור בין מקורות מידע שבדרך כלל נשארים נפרדים.

יומן יודע מתי התקיימה פגישה. חיישן יודע מה היה הדופק. ארכיון יודע מה קרה לאורך זמן. מערכת שמחברת בין המקורות יכולה להעלות שאלות ותובנות שקשה יותר לייצר בכל אחד מהם לבדו.

כמובן, מתאם בין פגישה לדופק אינו מספיק כדי לקבוע מה גרם ללחץ. כאן נדרשת פרשנות אנושית, בדיוק כפי שנדרשת הגדרה ברורה של הרשאות וגבולות גישה. אבל הדוגמה ממחישה מדוע היכרות מתמשכת עם המשתמש יכולה להפוך סוכן לבעל ערך רב יותר מכלי שעונה בכל פעם על שאלה מבודדת.

בעולם הארגוני, אותו עיקרון יכול להתבטא בחיבור בין מטרות, החלטות קודמות, שיחות לקוח ומצב ביצוע. ככל שהמערכת מבינה יותר מההקשר הרלוונטי, היא יכולה להפחית את הצורך של העובד להסביר הכול מחדש ולעזור לו לפעול על בסיס תמונה מלאה יותר.

נקודת ההתחלה למנהלים: לבחון משימה אחת מתחילתה ועד השלמתה

מבחינתי, כאן מתחברות האמירות לאורך הריאיון. במסחר, הסוכן מקבל יותר אחריות על המעבר מרצון לתוצאה. בתוך החברה, הוא מאפשר לאנשים לבצע יותר מהעבודה שנדרשת כדי לבדוק רעיון ולקדם אותו. ובניהול, הוא מחייב לבחון מחדש איך מקצים משאבים, איך מודדים תרומה ואיפה נשמרת אחריות אנושית.

הדרך לתרגם את הדברים לפעולה מתחילה בבחירת משימה משמעותית אחת של לקוח או עובד, ובבחינת כל הדרך עד להשלמתה. איפה נדרש ממנו לאסוף מידע, לתאם בין מערכות, להמתין או לקבל החלטה בלי תמיכה מספקת? מה אפשר לשנות כבר עכשיו, ומה יידרש כדי שהשירות יהיה אמין?

תרגיל כזה יכול להסתיים בשיפור נקודתי. הוא יכול גם לחשוף שחלק גדול מהמוצר, מהתהליך או מהמודל העסקי בנוי סביב מגבלה שכבר אינה הכרחית. ברגע הזה, השאלה של לוטקה הופכת לשאלה של כל הנהלה: אם היינו בונים את העסק היום, איזו גרסה שלו היינו בוחרים ליצור?

מבוסס על התמלול שסופק לריאיון “Tobi Lütke on the AI agent revolution and future of Shopify”. הנתונים והדוגמאות המיוחסים ללוטקה מובאים כפי שהוצגו בריאיון; המשמעויות וההמלצות למנהלים הן פרשנות לדברים.