1. לחסל את המבחר:
במקור, מקדונלדס התחילה את דרכה כמסעדת BBQ, שהציעה שלל סוגי מנות וביניהן המבורגרים, כריכים של בשר מפורק ותוספות. לאחר תקופה, האחים שהקימו את המסעדה התחילו לבדוק נתוני קבלות והזמנות של הלקוחות. הם זיהו שיש מנות ספציפיות שהן פופולריות הרבה יותר מתוך התפריט, בעוד מנות אחרות נשארות די מאחור ברמת הביקוש.
התוצאה: הם החליטו לצמצם את התפריט מ-25 מנות ל-9 בלבד.
למה זה חשוב? דמיינו שאתם מבקרים בחנות מקוונת של בגדים. האתר מציג יותר מ-100 סוגי חולצות, בשלב עיצובים וצבעים. מה תרגישו? רוב הלקוחות ילכו לאיבוד ולא יידעו מאיפה להתחיל את החיפוש. בנקודה הזו, רבים מבעלי האתרים מנסים לייצר כלי סינון והתאמה אישית במטרה להקל את החיפוש תוך שיפור החוויה. אבל, החוויה נפגעה כבר בחשיפה למבחר העצום. עדיף לבחון את הדאטה לגבי איזה מוצרים/פריטים הם הפופולריים ביותר, ואת השאר להסיר. מבחר הורג הכנסות.
2. הערך של סטנדרטיזציה:
בסרט המדהים "המייסד" בכיכובו של מייקל קיטון, אודות סיפור ההקמה והצמיחה של רשת מקדונלדס, ישנו חלק שמציג כיצד היזמים עשו "סדנת Design Thinking" מבלי לדעת שככה זה ייקרא בעתיד, ותכננו לפרטי פרטים כיצד לוקחים את האופרציה של הפעלת המסעדה, בדגש על הכנת המנות, ומביאים אותה לכדי אמנות של פס ייצור. במילים אחרות: סטנדרטיזציה בהתגלמותה.
המייסדים ירדו לרזולוציה העמוקה ביותר במטרה להגדיר בדיוק כמה זמן אמור לקחת להכין כל מנה, ובדיוק ממה היא תורכב ברמת הפרודוקטים. כך יצא למשל, שכל המבורגר בתפריט המקורי יכיל קטשופ, חרדל, בצל, ובדיוק 2 חתיכות מלפפון חמוץ. לא 1, לא שלושה, שתיים בדיוק.
מבחינת הרטבים, יכול עובד אחד לשים יותר או פחות, אז כדי לפתור את הסוגיה הם פיתחו דיספנסר (סוג של בקבוק) שבכל לחיצה מוציא בדיוק את אותה הכמות של הרוטב. לא יותר ולא פחות. בכך שומרים על אחידות מקסימלית מבחינת מבנה המנה, וגם תורמים ליעילות בזמנים, שגם בהיבט הזה היזמים בחנו ומדדו שוב ושוב מה משך הזמן המושלם לצורך כל משימה ומשימה.
למה זה חשוב? ככל שחוזרים על פעולה מסוימת שוב ושוב, נוצרת הזדמנות לייצר סטנדרטיזציה. קחו את זה לכל משימה או תהליך שאתן.ם מבצעים בחיי היום יום האישיים והמקצועיים. אפשר לייצר סטנדרטיזציה בתהליכי גיוס, ייצור, עבודה על פרויקט חדש או אפילו על סדר ההתארגנות בבוקר לפני היציאה למסגרות. סטנדרטיזציה מאפשרת ברוב המקרים להתמקד באיכות התוצרים ופחות על התהליך, שלמעשה כבר הוגדר.
בנקודה הזו, לי אישית נושא הסטנדרטיזציה מעלה גם חשש: Over אחידות יכול לפגוע בחופש הפעולה, ביצירתיות ובאפשרות פעולה דינמית לפי הצורך בשטח. לכן, אסכם שסטנדרט מוגדר הוא בעיקרון דבר טוב וחשוב, כזה שתורם ל"פס הייצור", ל-FLOW, לאחידות, לשמירה על רמה תפקודית גבוהה (ראו ערך מהפיכת ייצור המכוניות של הנרי פורד). יחד עם זאת, חשוב לשמור על מידה מסוימת של חשיבה עצמאית ודינמית, ובעיקר להבין מתי היא מתאימה ונדרשת.
3. חזון תורם המון:
בסופו של דבר, בלי חזון וגם מי שיוביל אותו, נותרים רק עם חלומות. ליזמים של מקדונלדס, ובעיקר החזון האישי של ריי קרוק (הדמות שמשחק מייקל קיטון בסרט, אדם לא צעיר שעסק ולא בהצלחה רבה במכירות דלת לדלת של מכונות מילקשייק, עד שזיהה הזדמנות בעת ביקור במסעדה של מקדונלדס….), היתה תרומה קריטית להפיכת מקדונלדס למותג העל שהיא כיום.
אובר התחילה את דרכה כחברה להשכרת לימוזינות. Twich (פלטפורמה מאוד פופולרית של גיימרים שדומה מעט ליו-טיוב, שם שחקנים ושחקניות מצלמים ומשתפים עצמם משחקים במשחקי מחשב) התחילה מבחור צעיר שפשוט תיעד את חייו בווידאו חי, והתגלגל משם לתחום הגיימינג. רק כדי לסבר את האוזן, ג'סטין, היזם של Twich, מכר אותה לאמזון תמורת 970 מיליון דולר!
מקדונלדס התחילה כמסעדת BBQ. עוד אחת מיני רבות. המסקנה: אל תתאהבו יותר מידי ברעיון המקורי שלכן.ם. הוא יכול להשתנות למשהו אחר וגדול בהרבה אם רק תהיו פתוחים לחשיבה המתאימה.
4. מודלים עסקיים משתנים בעולם משתנה:
בהקשר ישיר לסעיף הקודם: היזמים המקוריים של מקדונלדס לא שאפו להפוך אותה לרשת, ורק לאחר מסע של ניסיונות שכנוע מצד קרוק הם הסכימו למכור זיכיון. אחת הבעיות שנוצרה היא החוסר בסטנדרטיזציה (סעיף 2). ריי קרוק הבין את הפוטנציאל ורצה לקחת את מודל הזכיינות כמה צעדים קדימה. בסופו של דבר הוא גם הצליח. אבל, הוא גם הבין שהמודל העסקי בעייתי. למה? בהסכמים הראשונים, קרוק היה אמור ליהנות מ- 1.4% מהרווחים של כל סניף. מספר שלא הצדיק את הפעילות מבחינה מסחרית.
לכן, הוא זיהה הזדמנות עסקית גדולה יותר, כזו שלא רק שתפתור את בעיית המודל המקורי, אלא תאפשר לו לצמוח בקצב אקספוננציאלי. מה הרעיון? קרוק ירכוש את הקרקעות שעליהן מוקמים הסניפים, ואז כל זכיין למעשה משלם בנוסף לאחוזים מהרווחים גם דמי שכירות. המשמעות: הכנסה שוטפת מהיום הראשון. הכסף שנכנס מאפשר לו לרכוש קרקעות נוספות וחוזר חלילה.
אמירה מאוד מפורסמת של אחד המנהלים הבכירים הראשונים של הרשת: "אנחנו לא בעסקי המזון, אנחנו בעסקי הנדל"ן….". הסיבה היחידה שבגללה אנחנו מוכרים המבורגרים היא, שמדובר במוצר/מזון מאוד אהוב ופופולרי, שמאפשר לבעלי הזיכיון לייצר הכנסות מידיות ולעמוד בתשלומי השכירות…
יש כל כך הרבה עסקים שייתכן והתחילו על בסיס מוצר או מודל מסוים, אבל לאורך הדרך נופל אצלם האסימון שהם למעשה חברה מסוג אחר לגמרי. אמזון, למשל, התחילה כחנות למכירת ספרים. כיום אמזון אינה קמעונאית ענק, אלא חברת לוגיסטיקה מהמשוכללות והמובילות בעולם.
אולי העסק או החברה שלכן.ם היא בכלל משהו אחר לגמרי? ואולי, רק אולי, כדאי לעצור לרגע ולבחון מה באמת אתם עושים יכול להוביל לשינוי דרמטי ומעניין באסטרטגיה?