נועם ברדין זכה בלא מעט כותרות בשבוע שעבר בזכות שיתוף דעתו על הארגון שממנו פרש לאחרונה, אלפא-בית (חברת האם של גוגל). ברדין כיהן כמנכ"ל Waze בשנים 2009-2021 והוביל אותה להצלחה ורכישה על ידי גוגל. לאחר הרכישה, נועם כיהן כסגן נשיא בגוגל בין השנים 2013 ועד פרישתו לפני מספר שבועות בלבד.
כאמור, בפוסט אישי שפרסם לאחר העזיבה, הוא עונה על השאלה שרבים הפנו אליו וכנראה שגם הוא לעצמו: מדוע הוא פרש מהחברה? למרות שהשאלה המדויקת והמעניינת יותר היא: מדוע נשאר בגוגל במשך תקופה כל כך ארוכה? (ברדין מעיד על עצמו שלאחר ש- Waze נרכשה, חברים וקרובים לא האמינו שישרוד תחת גוגל למשל 7 שבועות, שלא לדבר על 7 שנים).
אני מזמין את כולכן/ם ליהנות מהפוסט המלא, אני בחרתי להציף את הנקודות המרכזיות שלדעתי הן החשובות ביותר, בהקשר של הכותרת של הסיכום הזה:
אוטונומיות: אחת מהדילמות המרכזיות שחברות סטארטאפ מתמודדות איתן לקראת רכישה אופציונלית היא: האם נוכל להמשיך ולהיות עצמאיים תחת הבעלות החדשה? האם נוכל לשמר את התרבות הארגונית שייצרנו, את הפוקוס העסקי שהגדרנו ולהמשיך וליישם את החזון שגיבשנו (זה שגם הוביל להצלחה שמתרגמת להצעות רכישה). כמו להרבה חברות אחרות, גם Waze קיבלה הבטחה שהיא תמשיך להתנהל באופן עצמאי לחלוטין.
אך בדומה לסיפור הרכישה והאימבוד של אינסטגרם לאחר הרכישה ע"י פייסבוק, ההבטחה הזו מתקשה להתממש במבחן הזמן. אז למרות היתרון המשמעותי של המשך פעילות ללא החשש סביב ההתמודות הפיננסית, התמקדות טהורה בפיתוח המוצר והחברה, תוך הישענות על משאבים יקרים ומתקדמים שהחברה האם יכולה לספק, היתרונות האלו מהר מאוד יכולים להפוך לחסרונות, בטח עבור מנהלים כמו ברדין.
כוח המותג: בתוך סטארטאפים ישנה הלימה בין המוצר, החברה והמותג. כך גם בעלי המניות, המנהלים והעובדים: ברגע שהמוצר מצליח כל אלו מצליחים יחד איתו, ולכן האינטרסים משותפים לחלוטין. להבדיל, בארגון גדול (מסורתי או טכנולוגי), לעובדים יש הלימה עם המותג והחברה, לא בהכרח עם המוצר/ים. המוצר הופך לאמצעי עבור העובדים כדי לקדם את עצמם בעיקר, ופחות עבור מהלך משנה מציאות של יצירת פעילות עסקית חדשה. ז"א, זו המטרה הרשמית והמדוברת, אך בפועל גם אם זו לא תהיה התוצאה, עצם הכוונה שווה לא פחות…בקיצור, קידום של עובד משפיע עליו יותר מאשר קצב הצמיחה של המוצר.
גיוס וקידום עובדים: ברדין מתייחס לנושא אסטרטגיית הגיוס, פיטורין וקידום של עובדים (וחשוב פה להזכיר, מדובר בגוגל ולא בחברה מסורתית בת 100 שנים…למרות שלי חשוב שתקחו מפה את הרעיון, בלי קשר לגוגל עצמה). חברות סטארטאפ ידועות במיקוד הלייזר בצוות העבודה, מה שאומר שמשקיעים המון מחשבה באיזה עובדים בדיוק מגייסים לכל תפקיד, מתוך הבנה שחוזק השרשרת תלויה בחוזק של החוליה החלשה ביותר.
להבדיל, בארגונים גדולים ומסורתיים יותר, תהליך הגיוס מורכב ומסובך בהרבה, לרוב פחות ממוקד לייזר אל מהות המוצר שאליו מגייסים, נוטים פחות לפטר אלא להסיט עובדים כאלו למשימות ולתפקידים אחרים, ומה שיוצא אלו צוותים של אנשים שאינם בהכרח הטובים ביותר למשימה, ממוקדי ערכים, חזון ותשוקה להצלחת הפרויקט/מוצר.
פוקוס: אין מה לעשות, לא משנה כמה החברה הרוכשת תבטיח עצמאות עסקית, בשלב מסוים התרבות, הנהלים והיום יום של החברה הרוכשת תשפיע ותחלחל ליום יום של החברה הנרכשת. תהליכים פשוטים יחסית לפני הרכישה, הופכים מורכבים יותר אחרי, הקצעת המשאבים מקבלת זוית הסתכלות חדשה וכתוצאה גם הפוקוס העסקי והמוצרי.
לסיכום: ישנן נקודות נוספות שברדין מתייחס אליהן בפוסט המקורי, כמו למשל תחושת ה"מגיע לי" שעובדים בחברות היי טק ואצלו ספציפית הרגישו וביטאו בקול, בעיקר סביב מגבלות מציאות הקורונה (בחרו להתלונן על דברים "שוליים" כתוצאה מהנאה מתמשכת מתנאים אישיים מאוד גבוהים בזמן שבכלכלה העולמית אנשים חששו לאבד את מקום העבודה שלהם), מצב שמאוד הפריע לו ברמה האישית ומהניסיון האישי רב השנים שלו.
דוגמה נוספת היא האיזון בין החיים האישיים למקצועיים. הוא מדגיש את המילה "איזון": פעם אחת אתה נותן את כל כולך (= עבודה בשעות מאוחרות וסופי שבוע, ולפעמים יוצא מוקדם מהעבודה כדי להשקיע בזמן איכות עם המשפחה). הבעיה שהתחילה להציק לו היא התייחסות של עובדים ששמו את עצמם בקדמת סדר העדיפויות, הרבה לפני יעדים עסקיים של המוצר, תפיסה שהיתה זרה לו בעיקר על בסיס הניסיון והרקע האישי שלו שמגיעה ממקום של פעולות מהירות ואפילו ויתור על ה"האני" לטובת המשימה, לא משנה מה. אני חוזר על ההמלצה: לקרוא את המאמר המלא פה.