חדשנות ססטיינבילית

״לא עשינו שום דבר רע, ובכל זאת – הפסדנו….״ 

נוקיה, חברה פינית שנוסדה ב-1865, הפכה בשנות ה-90 ליצרנית הגדולה ביותר של טלפונים סלולריים בעולם כולו. ב-2007 היו לה כמיליארד לקוחות ומגזין פורבס פרסם כתבת שער (שמאז הפכה לאגדה) עם הכותרת: ״מי יכול לתפוס את מלך הסלולר?״.

החדשנות שנוקיה הובילה באותן השנים, התבססה על אבולוציה של קו המוצרים שלה, ויותר מזה: היא היתה מבוססת על מה שהלקוחות הכירו וציפו לו. באותה השנה נוקיה השיקה את ה-n95, מכשיר דגל שסימל תהליך ארוך של חדשנות ססטנבילית. ארבעה חודשים בלבד אחרי, אפל השיקה את האייפון.

אחרי שההתרגשות הראשונית חלפה, רבים ברחבי העולם שאלו את עצמם: כיצד מלכת הסלולר פספסה את האייפון? איך חברת מחשבים הצליחה להציג מוצר חדשני ומהפכני, בעוד שענקית הסלולר בכלל לא היתה בכיוון? 

1. דיסרפשן הוא לעולם לא רק פיצ'ר אחד בודד. האייפון הוא לא רק דבר אחד, אלא אוסף של חדשנויות: מסך מגע גדול (לזמנו), חיישנים חכמים ויכולת עיבוד מתקדמת. ועדיין, אף חברה לא חווה שיבוש ממאפיין בודד של המתחרים, אלא ממי שידע לשלב בין טכנולוגיות, מאפיינים ומודלים עסקיים בקומבינציה מקורית שכל השאר פספסו, ושהצרכנים רוצים.
   
2. ה-מדד החשוב והישיר ביותר לבחינת חדשנות הוא היקף השינוי בהתנהגות האנושית. נוקיה לא היתה החברה היחידה שהופתעה על ידי החדשנות של אפל ובסוף טבעה בה. בראיון מפורסם לאחר השקת האייפון עם מנכ״ל מיקרוסופט סטיב באלמר, הוא זלזל בסיכויי ההצלחה של האייפון גם בגלל המחיר הגבוה וגם בגלל שהיא חסרה מקלדת פיזית, פיצ'ר חשוב בבלקברי שכולם מאוד אהבו.
   
   
   
   מעניין לנסות ולהבין מה בלמר פספס ב-2007 לגבי האייפון, והאם גם אנחנו היינו פוסלים את הסיכויים של האייפון להצליח?
   
   הפספוס נוצר כי בלמר השוה את האייפון למה שהיה קיים באותה נקודת זמן: מכשירי נוקיה והבלקברי האולטרה פופולרי. האייפון אכן היה הטלפון היקר בשוק, ולא היתה לו מקלדת פיזית. אבל, האייפון הוא לא רק טלפון סלולרי או ״מכונת מיילים״ כמו הבלקברי…מדובר בקטגוריה חדשה ושונה לחלוטין. הוא מחשב קטן שנכנס לכיס. ויותר מזה: מסך המגע השלם והיכולת של מפתחים לייצר עבורו אפליקציות שונות, הופכות אותו לקטגוריה אחרת לגמרי, כזו שנוקיה ובלקברי לא יכלו בכלל לפתח.

3. שיבוש תמיד מגיע לנקודת שינוי בעת ההשקה:

האפל סטור בהשוואה לחנויות המסורתיות שבהן היו קונים טלפון סלולרי. אין אנשי מכירות אלא גאונים של אפל. הם לא מוכרים אלא מאפשרים למבקרים להתנסות במכשירים. לכן חדשנות תמיד מוגדרת בעת ההשקה – ברצפת המכירה עצמה. העובדה שלאפל לא היה שום ניסיון בפיתוח טלפונים, חייבה את אפל לחשוב אחרת ולהציג חוויה קמעונאית שונה וייחודית. אם אפל היתה בוחרת לשווק את האייפון באותם ערוצים כמו את הנוקיה והבלקברי, היא לא היתה משיגה את רמת החדשנות שהיא הגיעה אליה בסופו של דבר. עם האייפון אפל לא מתחרה במסלול של נוקיה ובלבקרי, היא המציעה מסלול משלה.

כמה תובנות מסכמות:

היכולת של ארגונים להמשיך ולהיות בתוך המשחק, תלויה ביכולת הארגונית להשיג ולשמר רלוונטיות ססטיינביליות. ארגונים חייבים להפוך לטובים באיתור וזיהוי שינויים בשוק בזמן אמת. חשוב להשקיע בחשיבה מתמדת על ה-go to market ואיך היא אמורה להשתנות ולהתפתח כל הזמן, לא רק המוצרים עצמם.

א. כדי להשיג רלוונטיות ארוכת טווח לארגון/מותג שלכם, העריכו ותשקלו לא רק טכנולוגיה או פיצ'ר בודד אלא בשילוב היכולות הללו כדי להטיב עם הלקוחות.

ב. ברגע שארגון או תעשייה נכנסים למצב של שינוי משמעותי, סט הכלים, הידע ובעיקר היכולות הקיימות של הארגון הופכות לפחות רלוונטיות עד מעכבות במקום לשמש כיכולות מאפשרות.

ד. ארגונים חייבים להפוך למומחים בהבנה הטכנולוגית וכיצד היא יכולה לתרום לפעילות העסקית וכמובן ללקוחות.

ה. הפכו לטובים בסריקת השוק, מפת האיומים ובעיקר ההזדמנויות. ההזדמנויות הן אלו שיכולו לאפשר קומבינציה חדשה ומקורית של אוסף מאפיינים וטכנולוגיות. מקוריות היא החדשות.

ו. זהו את הכלים היכולות והידע הנדרשים כדי לאפשר את השינוי, והשקיעו את המשאבים בבניית יכולות מאפשרות.

ז. אמצו הסתכלות הוליסטית על חווית הלקוח ובחנו כיצד מערך של טכנולוגיות יכולות לשפר אותה – כל הזמן.