החל משנות ה-2000 וממש עד לאחרונה, פחות או יותר, מגוון עצום של תאגידי ענק, כמו גם חברות סטארטאפ מובילות השקיעו סכומי עתק בהטמעה של תפיסות עיצוביות עמוק בתוך הפעילות העסקית והמותגית שלהן.
רק כדי לסבר את האוזן, בשנות ה-2000 IBM השקיעה לא פחות מ-100 מיליון דולר כדי לפתוח יותר מ-10 מעבדות עיצוב שונות, והעסיקה של כ-1,000 מעצבים מכל רחבי העולם.
עבור IBM, מקדונלדס, פורד ועוד רבות נוספות (הרשימה מאוד ארוכה ומגוונת), עיצוב לא היה רק כלי כדי לייצר מוצרים יפים יותר, אלא תפיסה עסקית שמטרתה היתה לייצר בידול, להוביל חדשנות, זהות תאגידית שנועדה למקם אותן במקומות חדשים ושונים מכל השאר בתעשיה.
מי שהובילה את החיבור בין עיצוב לבין תרומה עסקית היא כמובן אפל, שעם חזרתו של סטיב ג'ובס המנוח ב-1996 לחברה אותה הקים, הוביל במשך שנים רבות אחרי השקה של מוצרים מהפכניים ומובילי קטגוריה (האיימק, האייפוד, האייפד והאייפון) כל המוצרים הללו הטמיעו תפיסה עיצובית בלתי מתפשרת בלב הייחודיות והבידול שלהם. לא בכדי, ב-2011 אפל ייצרה רווחים של כ-26 מיליארד דולר בשנה.
באותה התקופה, כולם רצו להיות אפל, לייצר ולעצב מוצרים כמו אפל, וכל מי שעסק בפיתוח מוצרים הכיר את הבקשה הממוחזרת של ״תעשה לי את האיפון של x….״, רוצה לומר שירות או מוצר בתחום ספציפי, אבל כזה שמרגיש ונראה חדשני, מעוצב ופורץ דרך כמו האייפון.
אי אפשר לדבר על החיבור הזה שבין עיצוב לבין פיתוח מוצרים ועסקים, מבלי להזכיר את חברת IDEO, שנחשבת למזוהה ביותר עם התפיסה.
IDEO היא חברת עיצוב תעשייתי בינלאומית שהוקמה ב-1991 ע״י אנשי עמק הסיליקון ביל מוגרידג', מייק נוטל ודוד קלי. הייחוד של החברה היתה בעצם הגישה שלה כלפי עיצוב והחיבור שלה עם העולם העסקי. להבדיל מחברות מתחרות, IDEO הרחיקה עצמה ממלאכת העיצוב הגרפי/ויזואלי של מוצרים, אלא ייצרה חיבור עמוק וחזק בין עיצוב לבין צמיחה עסקית, ובמילים אחרות: ״עיצוב כאסטרטגיה עסקית״. ברגע שמרכיבים את המשקפיים האלו, בטח כשמדובר במנכ״לים והנהלות בכירות, האופן שבו תופסים את החברה, המותג, המוצרים והשירותים משתנה לחלוטין.
IDEO המציאה ויישמה לראשונה את המונח Design Thinking, תפיסה/תהליך שנשען על עיצוב ממוקד לקוח במסגרת אתגר פתרון בעיות, כשמאפיינים העיצוביים וכמובן המיקוד בלקוח יוצא מאזורי העיצוב בלבד. התפיסה הזו מאפשרת לאנשים מרקעים שונים לעבוד יחד כצוות בתהליך מחזורי של חשיבה, זיהוי בעיות, הצעת רעיונות לפתרון, בניית אבי טיפוס מהירים, בדיקה שלהם מול קהל היעד, תיקונים ושיפורים וחוזר חלילה.
ההמצאה ויש לומר – ההובלה של עולם ה-Design Thinking על ידי חברת IDEO, כמו גם הניסיון העשיר שלה מול החברות המובילות בעולם (המפורסם שבהם, סטיג ג'ובס עצמו), הפכו אותה למובילה עולמית של התחום, כוכב צפון שכל מותג וחברה היו שמחים לעבוד איתה וליהנות משירותיה.
עם רשימת לקוחות יוקרתית שמהווה את ה-A LIST של מובילי השוק הבינלאומיים, קל להבין ש-IDEO הרשתה לעצמה לבחור את הלקוחות איתה היא רוצה לעבוד, היא פתחה משרדים בערים מובילות ברחבי העולם והעסיקה יותר מ-700 עובדים.
בכתבה שקראתי ממש לאחרונה ב-Fast Company, נאמר ש-IDEO עומדת לצמצם את כוח האדם שלה (לפטר כ-125 עובדים מהכוח הגלובלי שלה), צמצום שבעצם התחיל ב-2020 אז החברה העסיקה יותר מ-700 עובדים ברחבי העולם, בעקבות ירידה בהכנסות השנתיות מ-300 מיליון דולר לכ-100 מיליון דולר בשנה. מה מוביל לזה?
ישנן מספר סיבות לצמצום היקף העבודה של החברה: הראשונה היא המשך השפעות מגיפת הקורונה, בעקבותיה חברות רבות ברחבי העולם הסיטו תקציבים לאזורים אחרים (ארחיב על כך בהמשך), יש עובדים לשעבר שטוענים שההנהגה של החברה פשוט לא מסוגלת לייצר פרויקטים ולהביא לקוחות בהיקפים שידעה בעבר, צריך לזכור שלעבוד עם IDEO זה עסק יקר, שכן הם גובים סכומים גבוהים בהרבה ממתחרות אחרות בשוק, שלא לדבר על סוכנויות עיצוב אסטרטגי ברמות הפחות פופולריות.
אבל, אחת ההשערות לסיבה אפשרית אולי התחילה במשרדים של IDEO, אבל גדלה והנפתחה לתופעה כללת עולמית: אימוץ ויישום של תפיסת ה-Design Thinking עצמה.
חשוב להבין, Design Thinking הפך לתופעה כללת עולמית. אין סוכנות עיצוב, דיגיטל, ייעוץ, שלא לדבר על הצוותים הפנים שהוקמו בארגונים, שלא אימצה ויישמה את הפרקטיקה מול הלקוחות הפנימיים והחיצוניים. אפשר לטעון למעשה ש-IDEO הפכה לאויב המרכזי של עצמה, שכן ברגע שהמתודולוגיה הפכה מוכרת ופופולרית כל כך, ובמקביל לא מאוד קשה ליישום (לפחות לא ברמה ובהיקף שמונעת תחרותיות על השירות), פחתה המוטיבציה לעבוד עם IDEO עצמה.
חברות רבות (כמו IBM אליה התייחסתי מוקדם יותר) הקימו מעבדות חדשנות, אסטרטגיה ועיצוב פנימיות, או שגייסו טאלנטים מגופים מובילים כדי שאלו יובילו את התחום בתוך החברה, או שבחרו לעבוד עם סוכנויות צנועות יותר, מקצועיות וחדשניות לא פחות מ-IDEO, בעלויות אטרקטיביות יותר.
אבל אני רוצה להתייחס לזוית נוספת, והיא החשובה והמשמעותית יותר מכולן. כשחושבים על זה, Design Thinking היא מתודולוגיה ייחודית שיכולה לייצר תובנות ואפילו מוצרים חדשים ומדהימים, בתהליך קצר, ממוקד ומותאם לצרכים העסקיים. אבל, מה קורה ברגע שהתהליך מושלם וההמלצות מוצגות לגורם שמקבל את ההחלטות? נשאלת השאלה: מה לגבי היישום של הרעיונות וההמלצות? כשמדובר בחברות כמו אפל או מותגי על אחרים, היישום מתאפשר הודות לתקציבי עתק וכמובן רוח גבית מההנהלה. אבל, לא כל החברות והארגונים הם כאלו, לא כולם יכולים או אפילו יודעים ליישם את ההמלצות והקונספטים שנוצרו, ואז נשאלת השאלה: מי ואיך יישם את ההמלצות? אומרים שהיישום (Execution) הוא הכל, וזה בדיוק לב העניין במקרה שלנו.
אם נחזור לרגע להשפעות הקורונה ועד למציאות הכלכלית שהולם חווה כרגע, אפשר לזהות שינוי מגמה ברור מקונספט לערך אמיתי בשטח. הנהלות רבות הגיעו למצב שהן שואלות את עצמן: ״אוקי, אז השקענו כל כך הרבה בתהליכי החשיבה, עיצוב ופיתוח של קונספטים חדשים. עכשיו מה?״.
מזוית אחרת: מקו מחשבה (שאפיין בעיקר את שנות ה-2000) לפיו העיצוב הוא הכל והוא ישנה את העולם, כעת ארגונים מאמצים גישה מפוקחת יותר ומחפשים הרבה יותר את הערך האמיתי: מה יוצא מזה? מה השורה התחתונה? איך זה משפיע על שורת הרווח? איך זה באמת ממקם אותי במקום אחר אל מול איפה שהייתי וכמובן – בהשוואה למתחרים? המכנה המשותף של כל השאלות האלו ועוד רבות נוספות: תראו לי את הערך העסקי האמיתי.
לדעתי זו השאלה שתוביל ארגונים וחברות רבות ב-2024 צפונה. היא זו שתנחה את הגיבוש של ההחלטות העסקיות, התעדופים, המיקודים העסקיים, היא תסיט תקציבים ממקום אחד לשני, היא תשפיע על מערכת קשרי העבודה של חברות עם הספקים והשותפים העסקיים שלהן, היא תגדיר מחדש את היעדים של העובדות והעובדים, וכמובן שתשפיע בהיבט הרחב על אסטרטגיית ההשקעות של החברה.
לסיכום: השיפט הזה שתיארתי בפסקה האחרונה, חייב לקחת חברות כמו IDEO, כמו גם חברות ייעוץ, קריאיטיב ואסטרוגיה לאזורים חדשים לגמרי, לאמץ מודלים עסקיים ממוקדי ערך, להשיל שכבות מיותרות שלא תורמות להן להיות מהירות ודינמיות בשוק התחרותי, וכמובן להמשיך ולהשתנות כל הזמן תוך כדי תנועה, לא רק כדי להישאר רלוונטיות בעיני עצמן, אלא להמשיך ולייצר ערך עבור הלקוחות שלהן.
את שתי התמונות המצורפות לכתבה הכנתי בעזרת Midjurney.