חשבתם פעם על כמה הרגילו אותנו לחשוב במונחים של ״הם״ ו-״אנחנו״ בהיבט של תחרות עסקית? למשל, למדנו שכשמספר מותגים פועלים באותו התחום, מציעים שירותים ומוצרים דומים, ואפילו פונים לאותם הקהלים, צורכים משאבים דומים ואפילו המעטפת השיווקית שלהם דומה, אז הם מקוטלגים על ידי השוק כמתחרים. האמנם?
בדיוק בנקודה הוז מתחילה הבעיה, והיא מאפיינת לרוב חברות שאין להן אסטרטגיה מוגדרת. מדוע? כי רוב החברות והמותגים מקטלגים את עצמם בפרספקטיבה הרחבה של השוק ופועלים בהתאם: לאמץ חשיבה ותפיסת עולם תחרותית, לפעול כדי להגדיל את נתח העוגה שלנו על פני המתחרים, לחשוב שככל שאני חזק וגדול יותר, כך המתחרה נחלש ומהווה איום קטן יותר עלי וכו'.
אבל, מי אמר שמתחרים צריכים בכלל להתחרות על אותם המשאבים והזדמנויות? אולי נשנה את התפיסה?
בעיני, האתגר הוא דווקא להשתייך לסוג האחר, הסוג שלא נכנס בכלל למצב של תחרות כי הוא פועל על בסיס אסטרטגיה שונה לחלוטין, כזו שמחפשת בידול במקום תחרות, להגדיל את ההזדמנויות במקום להקטין אותן.
הגישה התחרותית פועלת עם ארגז כלים מוכר: למכור יותר, להשקיע יותר משאבים בשיווק, להשיג יותר לקוחות, להתחרות מי משיק פיצ׳רים חדשים ומהר יותר. כשחברה אחת בסגמנט הזה זזה ימינה, המתחרים לרוב יזוזו לאותו הכיוון מייד אחרי. הם דומים במחירים, בהיקף החדשנות ובמסרים שלהם. האבסורד הוא שלאורך זמן, הגישה התחרותית משיגה בדיוק את ההפך:
במקום לייצר בידול ולהגדיל פערים, היא מייצרת דווקא מיצרת סטגנציה, מצמצמת את הבידול ובעיקר מובילה למציאות שבעיני הלקוחות, ההבדלים מעזריים עד לא קיימים….
אפשר לקרוא לזה מצב של קומודיפיקציה (מהמילה Commodity), כי אין ייחוד אמיתי, אבל אפשר לקרוא לזה גם בשם אחר: קלסטרינג (Clustering), ז״א איחוד בקטגוריות, כי לאורך זמן הם דווקא נמשכים האחד לשני בצורה בלתי נשלטת ופשוט הופכים לזהים.
דוגמה: ענף התעופה זיהה בשלב מסוים ששוק הנסיעות העסקיות מהווה פוטנציאל עסקי מאוד מעניין ובעיקר רווחי, ולכן לאט לאט חברות תעופה רבות החלו לפנות לקהל העסקי עם הצעות וחבילות טיסה אטרקטיביות. מה היתה התוצאה? נוצרה לטגנציה, חוסר בידול, הורדת מחירים כתוצאה מהתחרות הגוברת ולבסוף הפוטנציאל העסקי המקורי נעלם לחלוטין והפך את הסגמנט ללא מעניין כלכלית.
אז כאמור האסטרטגיה היותר מעניינת היא ההפוכה: ה-De clustering, ז״א דווקא ההתרחקות מהתחרות הישירה, לאפשר לאותם מתחרים ישירים לריב על אותם הלקוחות, משאבים והזדמנויות, בזמן שאתם עושים את ההיפך: לאתר הזדמנויות במקומות אחרים, להציע שירותים אחרים לחלוטין וכך לחזק את הבידול, את השונה, את הפחות מוכר. אפשר לקרוא לזה גם להפוך את המוכר למוזר, לחדש. או לנרמל את המוזר והחדש.
אם נחזור לדוגמה של התחרות של חבורת התעופה על שוק התיירות העסקית, חברת התעופה south west airline החליטה לעשות בדיוק את ההיפך, ובקום לתהחרות על השוק העסקי, היא פנתה דווקא לשוק הטיסות המוזלות (Low cost).
היא לא השיקה מועדונים וטרקלינים יוקרתיים, לא הציעה מסלולי צבירת כוכבים ולא הציעה פינוקים נלווים. במקום זאת, הטיסות היו ליעדים פחות פופולריים אך זולים יותר, וזה מה שקהל עצום חיפש. התוצאה? הצלחה עסקית מסחררת. זה אומר ש-south west airline לא החליטה להוסיף מוצר (Low cost) ולהמשיך ולהתחרות בשוק העסקי, במקום זאת היא נטשה את התחרות הישירה ופנתה לכיוון אחר לגמרי. האמירה לפיה "אסטרטגיה היא גם לדעת מה לא לעשות" מתארת בדיוק את ההחלטה העסקית הזו.
מה זה אומר בפועל?
כל מותג צריך שילוב של מוכרות ושל שונות. ההבדל הוא במשקל היחסי שיש לכל צד אצל כל מותג. במקום להסתכל על השוק ועל התחרות כמשהו שצריך כל הזמן להתחרות ולהנגש איתו, אולי כדאי להסתכל על תחרות כמשהו שכדאי לנוע סביבו, כדי לעקוף ולהגיע למקומות חדשים לגמרי. במקום שדה קרב שבו נלחמים האחד בשני, כדאי להסתכל על השוק כאקוסיסטם, שבו כל מותג בעצם תורם בדרכו שלו לפעילות הכללית, תרומה שמשלימה את פעילות השחקנים האחרים, עד למציאות של איזון.
כן, אבל…
האיזון הזה שתיארתי מתאר מצב אוטופי בשוק שבו ישנם מספר קטן של שחקנים, כל אחד מהם מבודל מהשני, מציע שירותים ומוצרים אחרים, ופונה לקהל אחר לגמרי. המציאות, כתמיד, מורכבת יותר…כמעט בכל שוק ישנם שחקנים שמתחרים בדיוק על אותו הקהל ומציע מוצרים ושירותים שהם תחליפיים….אז מה עושים?
אז בואו נסכים שהבסיס הוא למצוא הצעת ערך שהיא שונה מהמתחרים, ז"א בידול אסטרטגי שמרחיק אותנו מהמתחרים הישירים. עכשיו בואו נתייחס ל-2 כיווני מחשבה: מותגים שהופכים את המוזר למוכר, או להפיך: לוקחים את המוכר ומוסיפים רובד פחות מוכר, מוזר וחדש. אלו שתי גישות הפוכות ולכל אחת משמעויות ותוצאות שונות לחלוטין, וחשוב להבין איפה אנחנו נמצאים בין שתי הגישות הללו.
רוב החברות פועלות באזור הראשון: רגילים לקחת את המוכר ואז להוסיף רובד חדש ומוזר (לפחות בעיניהם), ז"א להוסיף למה שהלקוחות כבר מכירים טוויסט מקורי כדי להוסיף תחושה של חדש ומרגש. לדוגמה: אנשים ידעו כבר מה זה בית קפה לפני שסטארבקס נכנסה לשוק, אבל היא הוסיפה רובד חדש ולא מוכר: החיבור לרשת ה-WIFI, האווירה המגניבה שהיתה בסניפים, המיתוג, כתיבת השמות על הכוסות ועוד…
כל זה ועוד יצרו ריגוש בקרב הלקוחות. לקוחות ידעו מה זה רהיטים לבית, אבל איקאה עשתה זאת אחרת. לקוחות ידעו מה זה חברות תעופה אבל קמו מותגים מוזלים שהציעו טיסות קהל חדש שלא יכל להרשות לעצמו לטוס במחירים הגבוהים והיה מוכן להתפשר על יעדים פופולריים.
בכל הדוגמאות האלו, הפעילות העסקית יצאה מהגנרי והוסיפה רבדים פחות מוכרים, לצאת מתוך הקטגוריה המוכרת ולצאת למקום קצת רחוק יותר כדי לגרום לשוק ולקהל להרגיש משהו חדש ולא מוכר.
אבל, האסטרטגיה הזו לא מתאימה לכל סוג של מותג. יש חברות שצריכות לעשות בדיוק ההפיך: לקחת את המוזר, השונה ולנרמל אותו. מדובר במוצרים ובשירותים שהלקוחות לא ממש מכירים, לא יודעים בהכרח איזה צורך הוא משרת ובמה הוא טוב יותר ממוצרים קיימים. אז הרעיון הוא לקחת את המוזר ולהפוך אותו למוכר ובטוח יותר.
שימו לב שהמטרה הסופית של שתי הגישות היא בעצם זהה: למצוא את נקודת האיזון המושלמת המשלבת בין המוכר לבין המוזר, השונה המרגש. אם המוצר שונה ומוזר מידי, אז הלקוחות לא ירגישו בטוחים, מה שייצר חסמים פסיכולוגיים. לחילופין, מוצר מוכר מידי לא מרגש, הבידול קשה יותר ואז הוא גם נתפס כתחליפי, גנרי (ולרוב נשאב לתחרות מחירים). מה ששונה כמובן, הוא נקודת המוצא (מחוץ או מתוך הקטגוריה).
אחת הדוגמאות הטובות לכך היא הסיפור של סודה סטרים, שהגיעה למסקנה שהיא לא מתחרה בשוק המיצים או הסודה, אלא מתחרה ישירה בענקיות כמו קוקה-קולה. הצעת הערך היתה, להשיג משקה טעים ומרענן בנוחות ובמגוון אישי בעזרת המכונה הביתית. בהיבט הזה המותג עשה משהו חכם, מצד אחד הוא כן מחובר לקיים ולמוכר, ומצד שני הוא מספיק רחוק וחדש כדי להדגיש את הערך היחסי.
אז איך יודעים מה הצעת הערך הייחודית שלנו? איך מזהים הזדמנויות עסקיות שמתאימות לאסטרטגיה שלנו?
נקודת המוצא היא, שכל החברות מתחילות את חייהן מתוך ה-DNA הטבעי והאורגני שלהן. ז"א, העסק הוא מי שהוא, ולא יכול להיות משהו שהוא לא. עם הזמן הפעילות העסקית מתעצבת ונתפסת בשוק בצורה מסוימת וה
אז מגיעים סיגנלים מהשוק לגבי איך שהוא תופס את העסק, מה הוא מצפה ממנו והכי חשוב: מה השוק רוצה וצריך ממנו. פה נכנסת התגובה העסקית לגבי אותה ציפייה צרכנית, וכיצד היא מתורגמת למעשים. אם עושים את זה נכון, מגלים מהר שהעסק והשוק אינם שני דברים שונים שצריך לחבר ביניהם, אלא מדובר במשקה אחת שעובדת יחד. מה שהשוק רוצה ומצפה הם הבסיס לאסטרטגיה הטובה ביותר, לא צריך תמיד להמציא אותה.
דוגמה קלסית היא פייסבוק: צוקרברג לא דמיין שפייסבוק תהפוך למה שהיא היום. הוא הקים אתר שנועד בסה"כ לדרג סטודנטיות לפי פרמטר שטחי. עם הזמן האתר התפתח והוא הבין מהר שהשוק/המשתמשים רוצים דברים קצת שונים מהאתר. במקום להילחם בזה ולהתעקש לשמר את הרעיון המקורי שלו, הוא "זרם" עם רצון השוק ועמד מאחורי האבולוציה האדירה של פייסבוק מאתר לחברת טכנולוגיה בינלאומית, והשאר היסטוריה.
לנסות ולשנות פעילות עסקית בצורה דרסטית ובכוח יגיע לרוב לכישלון. במקום לייצר אסטרטגיה הדרך הנכונה יותר היא לאתר ולזהות אותה מתוך הפעילות הקיימת, ואז לסייע לה להמשיך ולהתפתח לפי תנאי ורצון השוק. התפקיד של יזמים הוא לאתר את אותה אסטרטגיה ולבנות אסרטגיה סביבה.
- להתרחק מהתחרות ולייצר שוק חדש, שונה ומבודל
- למנף ערכים ומאפיינים שחבויים בתוך הפעילות העסקית
- כשמוצאים את אותם הערכים והמאפיינים שכן מתחברים עם השוק ושהשוק מצפה ורוצה, יש לנו חומר גלם ליצור את האסטרטגיה
יצירת אסטרטגיה אף פעם לא יכולה להתבסס באמת על ניתוח מספרים, אלא על התבוננות עמוקה ורחבה של השוק, מיפוי יתרונות וחסרונות, זיהוי חוזקות מול חולשות. צריך להבין את הדינמיקות שפועלות ומשפיעות על התחום העסקי. צריך לקחת צעד אחורה ולמנף אינטואיציה אנושית כדי לראות את התמונה הגדולה. אז אפשר לאתר זויות אסטרטגיות ייחודיות:
- שיטה 1: Context Shift: מה שיפה בשיטה הזו, הוא האפשרות לייצר ערך משמעותי מבלי לשנות דבר במוצר עצמו. מה שכן צריך לעשות זה למסגר ולהשוות את הערך מול המתחרים. זה דומה לסיפור של המיצים. לא שונה דבר במוצר עצמו, אלא קיבל משמעות אחרת לגמרי כשהוא השווה לשוק אחר מאשר החשוד המידי.
בהשוואה או בקונטקסט של שוק המיצים, לכאורה אין בידול ואיך ערך מוסף. אבל, ברגע שהמוצר הושווה לשוק משקאות האנרגיה, פתאום קל היה לזהות ערך משמעותי וייחודי (הערכים התזונתיים). כדי לעשות את ההשוואה/המסגור הזה בצורה אפקטיבית, צריך קודם לזהות ולהגדיר נכונה מי הם המתחרים הישירים.
לא בהכרח מי שאנחנו חושבים שהם המתחרים שלנו, הם כאלו באמת. בדוגמה של south west airline, המתחרים אינן חברות התעופה האחרות, כי כאמור הן התמקדו בשוק התיירות העסקית. במקום זאת, התחרות האמיתית של שוק ה-Low cost עבור south west airline מגיעה מצד חברות התחבורה הבינארציות (רכבות, וחברות האוטובוסים). בהסתכלות כזו, הערך האמיתי של south west airline בולט מיד! אם המחירים דומים, איך אפשר להשוות הגעה ליעד באוטובוס או רכבת בהשוואה לטיסה ישירה ומהירה?
דוגמאות נוספות: התחרות האמיתית של בר שכונתי הוא לא בהכרח בר שכונתי אחר, אלא האופציה להישאר בבית, התחרות של נטפליקס אינה בהכרח חברות הסטרימינג האחרות, אלא השינה (נרדמים על הספה). המתחרה האמיתית הוא כל גורם שיכול לגנוב לנו תשומת לב.
2. שיטה 2: ערך בלתי צפוי: להציג לקטגוריה ערך חדש וייחודי, כזה שהוא לא נחשף אליו קודם לכן. השאלה הבסיסית: איך סוג של ערך אפשר להציע, כזה שמעולם לא הוצג/הוצע? השאלה הזו מתמודדות מול חסם בסיסי שקיים בכל תחום עסקי, כולם כל כך רגילים לפעילות הקיימת בתחום שלהם, עד ששאלות בסיסיות נתפסות כלא רלוונטיות.
לדוגמה: שאוכל במסעדה צריך להיות טעים, שאבקת כביסה צריכה להסיר כתמים, רשתות סלולר צריכות לספק חיבוריות טובה. העיסוק סביב שאלות ואמירות שכאלו לא נחשבות מעניינות כי אלו שירותי הבסיס ועל פניו השוק כולו עוסק בהן.
אבל לספק ערך חדש ובלתי צפוי מצריך לצאת מהמעגל הקיים, להתבונן פנימה ולהציג זוית חדשה. למשל, לנסות ולשאול: מה הקטגוריה שלנו לעולם לא עושה? מה נחשב חיצוני? שונה? אחרי זה לשאול – למה? למה שירות או ערך מסוים לא מהווה חלק מהפעילות העסקים כיום?
דוגמה: בשנים הראשונות, Airbnb היו מוצר בלי אסטרטגיה. הם ידעו שאוהבים אותם, הבינו שיש להם משהו דומה, ושרבים מעדיפים אותם על פני מתחרים. אבל לא בהכרח ידעו לענות על השאלה: למה. אחת הסיבות היו: Airbnb הציעו חיבור לסביבה, בלי להרגיש כתייר חיצוני ומנותק (להבדיל ממלונות). ברגע שהם זיהו את הערך הבלתי צפוי הזה, והאופן שבו השוק הגיב אליו, ייצר אסטרטגיה מדהימה שהם לא המציאו…אבל כן טיפחו.
3. ערך שובר מוסכמות: פה לא מדובר על "תסתכלו על הדבר החדש שאני מציע", אלא "כולם בקטגוריה הזו חושבים X, אנחנו חושבים Y". בשיטה הזו, בעצם מפסיקים לספק ערך שכל הקטגוריה מספקת, כדי להתמקד בערך אחר לגמרי.
דוגמה: מלחמת קונסולות המשחקים בין xbox, סוני ונינטנדו נשענה במשך שנים על התחרות על ביצועים (איזו קונסולה מהירה וטובה יותר, לאיזו יש משחקים עם גרפיקה מתקדמת יותר). נינטנדו, שהבינה שהיא לא מסוגלת להתחרות עם מיקרוסופט וסוני על משבצת הביצועים, בחרה ללכת לכיוון אחר לגמרי: ניידות.
בכך היא יכלה להציע מכשיר קטן יותר, פחות מתקדם אבל כן נייד. לכן הנינטנדו סוויץ' הושק והפך להצלחה מסחרית מטורפת. הגישה הזו לא רק מייצרת ערך, אבל היא גם הכי קשה לחיקוי, כי בבסיסה מותג צריך לערער על היסודות שרוב המותגים מתחרים על גביהם. מדובר בוויתור על נתח שוק, כדי להתפנות ולהתמקד במשהו אחר לגמרי. נושא הוויתור הוא קריטי, כי החמדנות הזו היא מה שפוגע ולפעמים גם מוחק מותגים שלמים, שמאמינים שהם יכולים להנות מנתח השוק שלהם וגם של המתחרים. לדוגמה:
נוקיה ואפל: נוקיה היתה פעם מותג הסלולר המוביל בעולם. הצעת הערך שלה התמקדה במגוון עצום של מכשירים זולים, נגישים ופשוטים יחסית. ואז אפל השיקה את האייפון: מוצר הפוך לגמרי: טכנולוגיה חדשה, יוקרה, אלגנטיות. הצעד החכם עבור נוקיה (צעד שלא נקטה…) במקרה כזה היה להתעלם מהערך שאפל הציעה בעזרת האייפון, ולהמשיך ולהתמקד במה שהיא עושה הכי טוב ובכך להיות משלימה לאפל. אבל היא עשתה את הטעות ההפוכה: לנסות ולהפוך למתחרה ישיר, ופיתחה מוצרים שלדעתה נחשבו כמתחרים ישירים לאייפון, תוך הזנחה טוטלית של קו המוצרים שהעולם כולו אהב אצלה.
זה היה אסון מוחלט: היא איבדה את השוק ההיסטורי שלה, וגם את הפסידה את הקרב מול אפל. כל מה שהיא היתה צריכה לעשות היה להתגבר על הרצון להתחרות באפל, ולהמשיך ולפעול בשוק שבו היא צמחה והפכה להצלחה. מצד שני את אפל, שאלת נתח השוק לא עניין, אבל מה שקרה הוא שאחוז קטן מהשוק שאפל כן השיגה, הפך לכ-70% מנתח ההכנסות בשוק הסלולר וזאת בזכות מוצר פרימיום יקר.