זוכרים את הפאלם פיילוט? מחשב כף היד שהפך לסנסציה גם אבל לא רק בקרב אנשי עסקים. הרבה לפני הסמארטפונים, הטאבלטים והשעונים החכמים. זה היה גאדג'ט שהגדיר מסלול חדש ומרתק בעולם המחשבים הניידים, הם היו על הגל עם עתיד מזהיר בעולם הטכנולוגיה הצרכנית. בדיוק השבוע לפני 21 שנים שווי החברה נעמד בכ-53 מיליארד דולר.
ואז הגיע אפל, והשאר – היסטוריה.
התחלתי להאזין לספר ממש מעניין שנקרא "Blue Ocean Shift" שמדבר בגדול על אסטרטגיה שמכוונת ליצירת שווקים חדשים (אוקינוס כחול) במקום להתחרות בתוך ים אדום רווי כרישים ועל האתגר של ארגונים ומותגים לזהות היכן הם "שוחים" ואיך הם יכולים לעבור מאדום לכחול.
הנה כמה דברים מעניינים שאספתי מההאזנה עד כה:
כל מותג/ארגון צריך לשאול את עצמו לגבי המוצרים והשירותים שהוא מציע ללקוחות:
1. איזה מהמוצרים/שירותים הם More Of The Same, ז"א העתק או שכפול של מוצר שקיים גם אצל המתחרים?
2. איזה מהם שונים/נבדלים במעט בהשוואה למתחרים: השוני יכול לנבוע ממגוון גורמים: וותק, ניסיון, טכנולוגיה, נתח שוק… ובמילים אחרות: שוני שנובע מגורמים שיכולים גם להשתנות ולכן גם הסיכון עבור שחקנים וותיקים או דומיננטיים שיכולים יום אחד לאבד את כל מה שצברו
3. שירותים ומוצרים שהם חדשניים לגמרי, שונים בפער משמעותי ומורגש ביחס למה שהשוק מציע. הקטגוריה הזו היא המאתגרת אבל גם המוצלחת ביותר, שכן בדיוק כמו האנלוגיה של אוקינוס אדום מול כחול, למוצרים מהקטגוריה הזו אין לקוחות, יש מעריצים. האסטרטגיה שלהם מרחיקה אותם מהתחרות בזכות הערך המשמעותי שהם מיצרים ומציעים ולכן התחרות לא ממש מעניינת אותם, הם בקטגוריה משל עצמם! אפל למשל נמצאת פה.
בחזרה לסיפור ההצלחה של פאלם פיילוט, הוא השתייך לסוג השלישי שכן מדובר היה במוצר שהגדיר קטגוריה חדשה, וגם אם היו בזמנו מוצרים מתחרים לכולם היה ברור שיש כוכב צפון טכנולוגי ומוצרי שממוקם בפער משמעותי מהאחרים. אבל אם זה היה המצב, איפה הם היום? איך סיפור ההצלחה הזה הפך לדוגמה נוספת של מוצר מהפכני שנעלם לחלוטין?
אם שאלתם את עצמכם למה הכוונה בכותרת של הסיכום שלפניכם? אז ההסבר פשוט ומתחבר ישירות ל-3 השאלות שלמעלה: כל ארגון ומותג חייבים להיות כנים עם עצמם, להסתכל במראה ולהבין איפה אם נמצאים מבחינה אסטרטגית:
החלוצים הם יזמים, החדשניים, הארגונים או הצוותים בתוכם שכל הזמן מנסים להתרחק כמה שאפשר מהאוקינוס האדום רווי התחרות והעומס, ולנסות ולזהות את ההדמנויות שהאוקינוס הכחול מציע, כאזור עם מינימום תחרות. הם זורעי הזרעים לקראת עתיד חדש, ייחודי, יצירתי ועשיר יותר.
אחריהם יש את המהגרים: הכוונה לארגונים שבחלק או בכל הפעילות שלהם, האסטרטגיה היא אבולוציה עסקית, דבר שהוא טוב בהגדרה ואם אמשיך את האנלוגיה הדיגיטלית/טכנולוגית מדובר בתוצאה של זיהוי של שינוי בשוק (טכנולוגי, צרכני, תרבותי, תחרותי…) ואת הצורך להיות חלק מהשינוי הזה. השאלה המרכזית היא: כיצד כל ארגון מאמץ את השינוי הזה? לאיזה כיוון הוא מושך אותו? ועד כמה הוא אדום או כחול ביחס לשוק?
ולבסוף, יש את המתיישבים: בכל קונוטציה אחרת המושג מעורר נוסטלגיה וערך חיובי, אבל בהקשר שלנו מדובר בסכנה אמיתית, בדיוק מהסוג שהביא לבסוף להיעלמות של פאלם פיילוט. מחלוצים הם הפכו למתיישבים, הכוונה היא לתפיסה עסקית שאולי היתה חלוצה/מהגרת בשלבים המוקדמים, אבל בעקבות שאננות, ביטחון עצמי מופרז, חוסר המשכיות עם לקיחת הסיכונים, מחקר ופיתוח ופחות אשפתנות, האמינו שאף "כריש" לא ינגוס בהם ובקיצור: לעולם חוסן.
ישנן הרבה דוגמאות לחברות ש"החליפו מקום" לרעה וכאלו שחזרו מהרגרסיה אל תפיסת החלוצים בעיקר בזכות חזון וניהול מוצלח.
קחו למשל את מיקרוסופט שללא כל צל של ספק הוגדרה כחלוצה בתחילת דרכה, ובהתאם הצליחה לגייס את העובדים הטובים והמוכשרים ביותר. אבל בשלבים הראשונים בחייה כחברה הערך החדשני וההכנסות נבעו בעיקר משני מוצרים בלבד: מערכת ההפעלה ווינדוס ומתוכנות אופיס. אבל עם כניסת שחקנים חדשים שניסו לנגוס בדומיננטיות ובהצלחה של מיקרוסופט, הם ערערו את היותה חלוצה בשוק.
כתוצאה מכך, ולמרות שעדיין מדובר במוצרים אולטרה מוצלחים בהיבט העסקי ולמרות המשאבים האדירים שהיא השקיעה ומשקיעה במחקר ופיתוח, היא נעה יותר לכיוון המתיישבת. זה משפיע לא רק על שווי המניה אלא גם על דברים כמו סוג ואיכות העובדים שניתן לגייס, אל מול החלופות. אבל כאמור, מיקרוסופט חוותה רנסנס משמעותי בעיקר בזכות סאטיה נאדלה, אבל זה סיפור אחר לגמרי.
אבל, אי אפשר להזיז את כל הפעילות הקיימת בארגון קיים ממתיישב אל חלוץ, זה לא ריאלי ויכשל בלרתום את הארגון, אבל- כן סימון אזור מוגדר שממנו השינוי יתחיל כחלוץ ויתרחב לאזורים נוספים. זה יחזק את האמון בקרב הצוות ויפתחו את הראש לרעיונות חדשים.
דוגמה נוספת ואחרונה היא תפיסת ה- Unbundling של תחומים מסורתיים (=מתיישבים) על ידי שחקנים חדשים ואמיצים (= חלוצים) שכמו הרבה סטארטאפים החליטו בחכמה לא לתקוף את "הלוויתן" בשלמותו אלא לסמן אזור מוגדר אחד ואותו לתקוף.
הנה שקף מתוך מאמר מרתק של חברת CB Insights שמדגים את ה"פירוק" התפיסתי של פעילויות הליבה המסורתיות של תאגיד AIG ע"י מגוון הולך וגדל של שחקנים טכנולוגיים ששמו לעצמם למטרה לשבש סגמנט ספציפי של פעילות. כל זה אינו חדש, שוק הפינטק כשם קוד מבוסס בדיוק על תפיסת החלוציות ומשתייך בהגדרה לסוג השלישי של המוצרים כפי שציינתי קודם. הם, כמו כמעט כל סטארטאפ מחפשים את הדרך לייצר בידול מוצרי וערכי כל כך משמעותי עד שהם ייצרו לעצמם אוקינוס כחול מלא פוטנציאל.
