השיעור החמישי בקורס האסטרטגיה של סקוט גאלווי מתמקד במושג Accelerant. למעשה הקורס כולו כולל התעמקות בשישה מושגים שלדעתו מאפיינים את ההצלחה של חברות טריליון הדולר.
אם כן, מאפיין ה- Accelerant מתייחס לשאלה עד כמה החברה או הארגון שבהם אנשים עובדים מהווים מאיצי קריירה?
אתם מכירים את האמירות/סיסמאות: זה לא המוצר אלא הצוות, ותרבות אוכלת אסטרטגיה לארוחת בוקר. הסיבה לכך היא שהון אנושי הוא אחד מהמשאבים היקרים ביותר בכל ארגון. אנשים, ולא טכנולוגיה הם שיכולים לעצב תרבות ארגונית ייחודית, אפקטיבית ויצירתית, כזו שתצליח למשוך טאלנט נוסף ואיכותי שיתרום להמשך הצמיחה. הרי בסופו של דבר, אף חברה לא יכולה להוציא לפועל את האסטרטגיות שלה ללא אנשים איכותיים.
אז איך מושכים את הטובים ביותר?
נדמה שכיום, יותר מתמיד, כל ארגון חייב לשאול את עצמו כיצד הוא יכול לייצר את תפיסת ה- Accelerant, מה שמשמש כמגנט סופר חזק שימשוך את העובדים הרלוונטים. מדברים הרבה על דור העובדים הצעיר, שמאופיין אחרת לחלוטין עם תפיסות ערכיות ותרבותיות שונות במהות מדורות קודמים.
כיום, כשמכוונים לעובדים צעירים, ארגונים חייבים להבין שהם מחפשים את המעסיקים שנתפסים כמושכים, כבעלי ערכים ברורים ושקופים, ושאלת השאלות: האם מקום העבודה הזה יקדם אותי אישית ומקצועית? האם אני יכול ללמוד ולהתפתח פה? האם המעסיק הזה נוטה להשקיע בהון האנושי ומה זה בעצם אומר?
אחד המאפיינים הקשוחים ביותר בחברות הטכנולוגיה היא הידיעה שקידום מגיע למי שבאמת הוכיח עצמו, בלי קשר לוותק או מאפיין שאינו קשור באופן טהור למקצועיות שלו. המשמעות התרבותית היא: מי שמתקדם (ובהתאמה, גם כל מי שלא), יודע שהוא נחשב טוב יותר מהאחרים, הוכיח עצמו ולכן התקדם, ומי לא רוצה להיות חלק מזה בעצם?
רק כדי לסבר את האוזן, אם משווים את אחוזי ההתקבלות לאוניברסיטת הארוורד היוקרתית לבין גוגל, בגוגל קשה פי 25 להתקבל ביחס להארוורד….
אם כן, חברות שנתפסות כ- Accelerant מעניקות ערך מוסף לעובדים בצורת העשרה מקצועית שתורמת ישירות בחזרה לא רק לתפקוד שלהם בחברה, אלא גם בקו"ח להמשך הדרך! עצם ההופעה של חברה X בקו"ח מעיד עליך משהו, וזה ערך אדיר בפני עצמו שימשוך עוד עובדים טובים יותר.
אז אפשר לטעון שהאתגר הזה קל יותר ואולי מובן מאליו כיום עבור חברות הטכנולוגיה הגדולות ו/או סטארטאפים חדשים ונוצצים, אבל מה לגבי חברות מסורתיות יותר, עם רובד מנהלים וותיק ועמוס?
יש דוגמאות להצלחות גם במקרה הזה: פרוקטר & גאמבל לדוגמה, ייצרו תרבות של חדשנות, השקעה בעובד, מצויינות, הפכו למקום שידוע שמי שעובד שם ומתקדם לאתגרים חדשים, עצם השורה בקו"ח מעניק ייתרון תחרותי, מה שמאפשר להתקבל כמעט לכל חברה אחרת. תתפלאו אבל כך גם בוואלמרט, שלאחר הרכישה של JET.COM ב-3 מיליארד דולר (שהוכחה ככישלון לבסוף), ובכל זאת שילובה בתוך חברת האם ייצרה מרכז חדשנות טכנולוגית, שהוכיחה למשקיעים ולעובדים שהיא מאוד רצינית לגבי הרצון שלה להיות עדכנית, מובילת שוק וחברת טכנולוגיה לא פחות מאשר קמעונאית ענק.
מאפיין נוסף שנדיר לראות התייחסות אליו אצל מעסיקים: פיטורים. אף אחד לא מדבר על זה, אבל חברות Accelerant הופכות (גם) את השלב הזה למשהו שקשור להצלחה עבור העובד: אם זה לסייע לעובד שעוזב למצוא עבודה אצל לקוחות החברה, חבילות פיצויים, וכל סוג של מעטפת שדואגת לרווחת העובד ומשפחתו בהמשך הדרך. רבות החברות שמנהלות תכניות בוגרים למיניהם, גם פה, כמו כל דבר, עצם הקיום של תכנית כזו לא מבטיחה את הצלחתה ותרומתה, הכל תלוי בסופו של דבר מה המטרות של פעילות שכזו, כיצד משיגים אותן וכמובן – איזה ערך מוסף זה מייצר לשותפים בה.
בחברת המחקר מקינזי, שנתפסת כמאיצת קריירה מאוד משמעותית,כ-50% מעובדים נשארים בחברה כשנתיים לכל היותר, לא בגלל קצב עזיבה גבוה, אלא בגלל מנגנון פנימי שיודע לקדם ולשמר עובדים איכותיים ופרודוקטיביים, ולייצר "תכניות יציאה" למי שלא, וגם זה לא נחשב כמשהו שלילי, בדיוק להיפך, כי שורת מקינזי בקו"ח הוא מקפצה משמעותית.
ולבסוף, Show me the money! אי אפשר להתחמק מהעובדה שאותן חברות הם גם אלו שמשלמות הכי הרבה. עצם ההשקעה ברבדים השונים בעובד, החל משכר ותנאים מסביב, דרך העשרות, רווחה וכל סוג של פינוק שמצטלם טוב לאינסטגרם, מדובר במהלכים שדורשים תקציבים. רק כדי לסבר את האוזן: לפי מחקר שנערך לאחרונה, עלות השכר הממוצעת של מהנדס תוכנה מתחיל בארה"ב עמד על כ-85,000$ שנתי, ולשם ההשוואה, אותו עובד שהועסק בגוגל נהנה משווי שכר של כ-190,000$ שנתי, כולל הטבות ובונוסים.
בחזרה לחברת המחקר מקינזי כדוגמה: ב-2020 1.4% מכלל עובדי החברה היו מגייסות ומגייסים, זאת בהשוואה לפחות מ-0.5% בקרב חברות ייעוץ מתחרות. זה אומר הרבה, במיוחד בתקופת משבר, וכמובן שזה מצריך משאבים יקרים, אבל – זה מתחבר לכל קונספט המעסיק כאקסלרטור שמחפש את הטובות והטובים ביותר.
לסיכום: 3 תובנות מרכזיות:
1) מעסיקים חייבים למצב עצמם כאקסלרטור לקריירה של העובדים, ולשאוף לגייס טאלנט צעיר, כשרוני ושאפתן בתחילת דרכו.
2) ארגונים חייבים להגדיר ולבנות עבור עצמם כלים שיאפשרו לזהות ולקדם עובדים בעלי תפוקה מקצועית ואישית גבוהה, ובמקביל לעצב תכניות "יציאה" רכות, אנושיות ומכובדות לעובדים בעלי תפוקה נמוכה.
3) מנהלות ומנהלים כשרוניים, יכולים להוות בעצמם מאיצי קריירה עבור העובדים שלהם, בנוסף למה שהארגון עצמו עושה. מנהלים שמאתגרים, מגלים אמפתיה, מאצילים סמכויות, מגלים הקשבה והעצמה של העובדים שלהם, מייצרים רובד של עובדות ועובדים איכותיים, שבעי רצון ושאפתניים יותר.