מכירים את האמירה לפי מקדונלדס היא למעשה חברת נדל״ן במסווה של מותג מזון מהיר?
אז ישנה טענה דומה כלפי סטארבקס, שהמדובר בבנק במסווה של רשת בתי קפה בינלאומית. השווי של סטארבקס מוערך בכ-86 מיליארד דולר, ובנוסף יותר מ-34 מיליון (!) מלקוחות החברה ״מחזיקים״ כ-1.7 מיליארד דולר בכסף שנטען לחשבון הנאמנות שלהם באפליקציה. אלו מספרים מטורפים, ולא בכדי אפליקציית הנאמנות של סטארבקס זכתה לסיקורים וניתוחים לאורך השנים, כשארנק הדיגיטלי שלה עקף את אפל וגוגל פיי כשירות התשלומים המוביל בארה״ב!
אך לצד ההצלחה הפנומנלית של תכנית הנאמנות ואיתה אפליקציית ההזמנות והתשלומים שלה, סטארבקס חווה ירידה קבועה בהזמנות של לקוחות חוזרים בסניפים (ירידה של 4% משנה לשנה, וירידה של כ-6% בתנועת הלקוחות החוזרים משנה לשנה).
חשוב לציין שגם רשתות מזון מהיר אחרות (מקדונלדס, kfc ופיצה האט) חוות ירידות דומות, אבל מה שמדאיג את סטארבקס בהקשר הזה, מעבר לצניחה בשווי המניה (-12%) מאז פרסום הדוחות הכספיים בסוף אפריל השנה, היא הנגיסה בקונספט ״המקום השלישי״ שהנהיג שולץ מיומו הראשון בהובלת החברה. למה הכוונה?
היסטורית, סטארבקס צמחה על בסיס התפיסה שהסניפים שלה הם לא רק מקום לקנות קפה ומשהו לאכול איתו, אלא מקום מפגש שכונתי, מקום שחוזרים אליו, ושהבריסטות והצוות מכיר אישית את הלקוחות, מקום שבו אפשר לשבת בו שעות במזגן ועם חיבור ל-wifi). זה היה הכוח של סטארבקס לאורך השנים.
אז כעת המספרים מראים על ירידה בתנועה וברכישות הפיזיות בסניפים, לצד פעילות הזמנות מטורפת דרך האפליקציה. אז איפה פה הבעיה?
הכל התחיל כשהאוורד שולץ, המנכ״ל (ואז היו״ר) האגדי של סטארבקס חזר למנכ״ל את החברה בפעם השניה ב-2007 (שולץ היה מנכ״ל החברה במשך שלוש תקופות נפרדות: 1986-2000, 2007-2018, 2020-2023) רגע לפני המשבר הכלכלי של 2008.
כבר ב-2001 שולץ קידם את השקת הגיפט קארד של סטארבקס, כרטיס פיזי נטען שהפך במהרה לאמצעי תשלום פופולרי ואהוד בקרב הלקוחות. אבל, באותה התקופה, החברה זיהתה ירידה בהיקף הרכישות של לקוחות חוזרים בסניפים, בעיקר לאור הידוק החגורה שאפיין את הציבור האמריקאי סביב המשבר. בניסיון לעודד לקוחות לחזור ולקנות קפה ברשת, שולץ הוביל ב-2008 את השקת תכנית הנאמנות של החברה, שלמעשה מתחברת לגיפט קארד ומעניקה לחברים בתכנית הטבות שונות כמו קפה חינם, הנחות ועוד.
ב-2010 סטארבקס השיקה לראשונה את האפליקציה שלה, שנתמכה בשלב הראשון בכ-9,000 סניפים ברחבי ארה״ב, ומהר מאוד הפכה לארנק הדיגיטלי ולמעשה לתכנית הנאמנות הפופולרית ביותר במדינה. תוך שנה, כ-25% ממכירות הרשת בוצעו דרכה, וכיום כאמור ישנם כ-34 מיליון לקוחות החברים בתכנית ומשתמשים באפליקציה, שמנהלת כ-1.7 מיליארד דולר בכל רגע נכון (אמרנו בנק, נכון?)
רק כדי לסבר את האוזן, בעשור הראשון לאחר השקת תכנית הנאמנות (2001-2011), כ-10 מיליארד דולר שולמו דרך האפליקציה, מאז לקוחות החברה טוענים ומשתמשים בכ-10 מיליארד דולר בכל שנה!, מה שמהווה כ-25% מהמחזור השנתי של הרשת כולה.
אז מבחינה כלכלית מדובר בהצלחה אדירה, אבל – בואו נחזור לערכי ה״מקום השלישי״ ששולץ והחברה כולה דגלו בו כל כך לאורך כל השנים. נדמה שהמעבר מקניה פיזית בתוך הסניפים, בטח של לקוחות חוזרים אל עבר הזמנות גדולות יותר דרך האפליקציה, מצמצמת את הנרטיב המקורי ובכל מחלישה את סטארבקס כמקום מפגש חברתי/שכונתי. אם נוסיף לזה את בתי הקפה השכונתיים, אלו שמציעים חוויה מקומית, מקום מפגש אמיתי, הרי שהם הופכים להיות המקום השלישי החדש על חשבון סטארבקס….
אז יש כמה סיבות שהובילו למציאות החדשה הזו, כולם יחד מתלכדים לגבי שינוי הוליסטי שבסופו של דבר משפיע על התפיסה, החוויה והמקום שסטארבקס תופסת כיום אצל הלקוחות (החוזרים הקבועים וגם החדשים):
- השינוי מתפיסת החוויה אל מיקוד בתפוקה ותפעול: פעם, בזמן שקונספט המקום השלישי היה בשיא עצמתו, הסניפים הציעו חוויית לקוח ייחודית ואפילו חדשנית כזו שמשכה אליה לקוחות רבים שבאמת תפסו את הסניף כמקום מפגש ובילוי. היה כיף לבוא, לשבת על יותר מכוס אחת של קפה, לפגוש אנשים, לעבוד ולהתעדכן.
אבל לאורך השנים, איכות השירות ואפילו סוגי העובדים שמפעילים את הסניפים השתנה, נוצרה אוירה פחות שכונתית וקהילתית ויותר של פס ייצור שצריך לספק ולעמוד בו. אפשר אפילו לטעון שהסניפים הפכו למשהו פונקציונלי (לקנות כוס קפה לקחת בדרך ל… במקום לקנות כדי לשבת וליהנות). - תורים ארוכים וחווית לקוח ״קרה״: שינוי בצוות המקצועי, כמו גם הוספת משקאות שלוקח הרבה יותר זמן להכין אותם, משפיעים באופן דרמטי על זמן ההמתנה ברוב הסניפים, וכתוצאה מכך על החוויה כולה….אם מוסיפים לזה את ההזמנות שהשליחים מגיעים לאסוף כדי להביא ללקוחות שהזמינו מרחוק, הרי שמדובר בעומס נוסף על הצוות בסניף וכך גם על זמן ההמתנה הכולל.
- חיזוק המובייל על חשבון הסניף הפיזי: אין מה לעשות, ההצלחה והאפקטיביות של שירות ההזמנה הדיגיטלי, בחיבור לתכנית הנאמנות, במקביל לירידה בחווית הלקוח והתורים הארוכים, יותר ויותר לקוחות פשוט מעדיפים להזמין את המשקאות דרך האפליקציה במקום להגיע פיזית לסניף. ישנם סניפים רבים שהפכו ל-Mobile First/Mobile Only, מה שרק מחזק את הערוץ הדיגיטלי על חשבון הפיזי.
- בתי הקפה השכונתיים הפכו לאיום ממשי: לא רק ברמת החוויה שהם מציעים, אבל גם ברמת המחיר: מדוע שלקוח ישלם כ-4$ על קפה של רשת, כשהוא יכול לשלם אותו סכום או אפילו פחות עבור קפה איכותי ואישי בבית הקפה השכונתי? לעולם רשת ענק לא תוכל להתחרות בחוויה, בפרסונליזציה, בחוויה ובאיכות של בית קפה קטן ושכונתי…
- איום ממשי נוסף, כזה שהתגנב מהצד בשנים האחרונות הם דווקא רשתות כמו מקדונלס, דאנקינג דואנאטס ואחרים שמציעים קפה ומוצרים מתחרים לאלו של סטארבקס, מתוך הבנה שהם לא מתחרים בבתי הקפה האיכותיים והשכונתיים, אבל מצד שני, כן מציעים מוצרים זולים ומהירים לאלו שמחפשים, ומדובר בשוק ענקי.
לסיכום:
אם אפשר להגדיר את מה שעובר על סטארבקס כסוג של הידרדרות, לפחות ברמת החוויה, אל מול התחרות הגוברת כפי שתיארתי לעיל, קל להבין מדוע ההתרחבות הגלובלית של הרשת הפכה למנוע צמיחה קריטי עבורה. אגב, סין מהווה את השוק השני בגודלו של הרשת, וישנן מדינות נוספות שעבורן סטארבקס היא מותג חדש יחסית שמגיע ממדינות המערב עם הילה שיווקית וחווייתית.
אבל, פה נשאלת ה-שאלה: האם הנהלת סטארבקס תמשיך להתמקד ולהשקיע בהתרחבות על חשבון שיפור החוויה בסניפים? במידה והתשובה היא כן, בסופו של דבר מה שקורה בארה״ב יקרה גם בסין ובמדינות נוספות: יגיעו מתחרים מקומיים, קטנים וחווייתיים יותר, ערוץ המובייל ימשיך להתחזק על חשבון הסניפים הפיזיים, וסטארבקס תאבד את תפיסת המקום השלישי. הסניפים והחוויה שהם מציאים חייבים לקבל העדפה, משקל ופוקוס אסטרטגי ברמה הגבוהה ביותר (השינוי יבוא משם, לא מהדאטה באפליקציה).